DA-Disciplined Agile 规范敏捷

规范敏捷（DA）的思维理念包含原则、承诺和指导方针三个方面：：

• 原则。DA基于精益和流的概念为业务敏捷提供了理论基础。
• 承诺。团队、利益相关者以及与团队互动的组织内其他人达成的协议。这些承诺定义了一系列规范化的行为，使团队能够有效以及高效地协作。
• 指导方针。DA中的指导方针有助于团队在所定义的工作方式内更有效地工作，并随着时间的推移改进工作方式。

八个原则

• 取悦客户。我们需要以超出客户需求以及期望的方式尽可能取悦他们。如果我们不这样做，那么其他人会这样取悦他们，并抢走我们的客户。这既适用于外部客户，也适用于内部客户。
• 做到最好。我们应该一直努力做到最好，并不断变得更好。谁不想在一个了不起的组织的了不起的团队中和了不起的人一起工作呢？
• 源于实际。每个人、每个团队、每个组织都是独一无二的，并且随着时间的推移环境回不断演变。这意味着必须选择合适的工作方式（WoW）来反映所面临的实际情境，然后随着形势的发展而演进WoW。
• 讲求实效。敏捷本身不是目标，而是尽可能地高效，并从中改进。要做到这一点，关键要务实，在对所处环境最有意义的时候采取适用的敏捷、精益或者传统化的策略。过去，我们把这一原则称为“实用主义”
• 好的抉择。基于环境因素驱动、实用主义选择工作方式，就要根据所面临的情况选择最适合的技术。构建一系列选项并明确这些选项之间的利弊，对于选择最适合环境的工作方式至关重要。
• 优化流动。流的优化需要在团队所处的价值流中实施，最好在组织层面进行优化，而不仅仅是在团队中局部优化工作方式。在某些方面有时可能带来不便，但总的来说，团队将能够更有效地回应客户。
• 围绕产品/服务进行组织。为了取悦客户，就需要围绕生产他们所需产品和服务来组织。但组织实际上是围绕价值流进行组织的，因为价值流以产品和服务的形式为外部和内部客户创造价值。而之所以在这里选择描述为围绕产品/服务进行组织，而不是产品或价值流，因为这样看起来会更直接。
• 企业意识。规范敏捷主义者超越团队的需求，将组织的长期需求考虑在内。通常会利用组织级指导手册，并且根据反馈制定组织路线图，应用组织现有资产，实施对组织最有利的事情。

七项承诺

规范敏捷®（DA）的承诺是与队友、利益相关者以及参与互动的组织内其他人达成的协议。其定义了一系列有规范的行为，使我们能够有效、专业地合作。这七个承诺分别是：

1. 创造心理安全，拥抱差异化。心理安全意味着能够展示和自己，而不必担心因地位、职业或自我价值感所产生的负面后果，团队的环境应该允许团队成员在工作环境中自在地做自己。心理安全与差异性密不可分，要承认每个人都是独一无二的，可以以不同的方式输出价值，并且对团队的成功至关重要，因为它能带来更大的创新。团队组成越多元化，产出的想法就越好，也能促进成员间互相学习以及协作。
2. 加快价值交付。在DA中价值一词用来指代客户价值以及业务价值。敏捷主义者通常关注的是客户价值，即团队所提供产品/服务的最终客户的利益。这显然很重要，但在规范敏捷中，关注的是团队众多干系人，其中也包括外部终端客户。业务价值解决了那些对我们的组织有益，但只是间接地对客户有价值的事情的计划和安排问题。例如，投资于企业架构、可重复使用的基础设施以及在整个组织中共享创新，有可能长期提高一致性、质量、可靠性并降低成本。
3. 主动协作。与仅仅关注个人与团队工作相比，规范敏捷主义者努力为整体增加价值。这意味着需要更积极主动地与团队内以及团队外部的人协作。等待别人的帮助以及等待帮助的请求都是被动的表现，要积极地在看到别人需要帮助时就主动伸出援手以及主动请求别人的协助。
4. 透明所有工作和工作流。DA团队通常会在个人以及团队层面上展示所开展的工作。专注于在制品是至关重要的，这是团队正在进行的工作加上排队等待完成的任何工作。基于此，DA团队还要让工作流程透明可见，因此会有明确的工作流准则，这样每个人都知道其他人是如何工作的。
5. 提高可预测性。DA团队不遗余力地提高交付的可预测性，使他们能够更有效地协作和自管理，从而增加他们履行对利益相关者做出的任何承诺的机会。
6. 将工作负载保持在交付容量范围内。不论从个人还是生产力的角度来看，超出能力进行工作都是有问题的。在个人层面上，超负荷工作往往会增加挫败感。从生产力的角度来看，过载会导致多任务处理，从而增加总体开销。
7. 持续改进。诸如苹果、亚马逊、eBay、脸书、谷歌等等这类真正成功的组织都离不开持续改进。为了保持竞争力，就需要不断寻找流程、客户交付以及组织结构等方面改进的方法。

八个指导方针

规范敏捷的指导方针其理念是帮助更有效地落实新的工作方式以及随着时间的推移不断演进，如下：

1. 验证式学习。

变得优秀至极的唯一办法就是不断试验、反馈并且应用新的工作方式。如下图的持续改进指引，识别问题、定义潜在的改进方向、试验一种新的工作方式、评估它的运作情况，然后分享过程中的发现，循环往复，这个过程称为验证性学习。

在这个过程中可以就某个工作方式是否适用于某个环境进行试验，不论结果如何，我们都对其进行了实际的验证。所以有意愿以及能够落实试验是流程改进很重要的部分。

当然，验证性学习也不仅仅用于流程改进。也能用于产品或者服务的验证策略。首先构建一个很薄的产品切片，通过向干系人掩饰或者更好的是把这些内容发布给实际的终端用户来度量这些变更内容的真实效果。

2. 运用设计思维。

取悦客户意味着所创造的运营价值流要以客户为中心进行设计，也就是要引入设计思维。设计思维要求与客户共情，在构建一个解决方案之前首先要理解用户的环境以及需求。也代表了构建产品和服务的基础视角向解决用户问题方面转变，甚至可以满足那些客户原本没有意识到的需求。

设计思维是一个探索方法，需要迭代式逐步探索问题域以及定义潜在的问题解决方案。其源于用户为中心的设计以及用途为中心的设计，两者都影响了敏捷模型这一规范敏捷工具组应用的实践之一。

3. 基于价值流管理成员关系。

敏捷宣言的第一句就是“个体和互动高于流程和工具。”但这句话不应被理解为仅限于敏捷团队内部，而是包括完成价值交付过程中的每一个敏捷团队内、外的成员。需要积极在各个职能的成员间促进协作关系以促进手头上整体交付。

对协作过程运作情况的关注和维护需要组织领导层需要重点支持，有一个领导力策略就称之为“自中而上再下”的管理。此策略中管理层关注价值流层面以识别需求，赋能团队满足这些需求并且和下游团队一起高效协作。

4. 创造愉悦、高效的协作环境。

套用敏捷宣言的话，优异的团队是围绕着有驱动力的个人建立的，他们得到了实现目标所需的环境和支持，而其中一部分是享受乐趣和快乐。可以通过创造一个让团队能够很好地合作的环境来让工作更加愉快。实现这一目标的一个关键策略是允许团队自组织，例如自主选择和演进自己的工作方式、组织结构和工作环境。团队必须以组织视角开展，这意味着团队需要与其他团队合作，所以必须遵循组织流程和准则，并对团队所能做的事情进行限制。领导的工作是为团队提供一个良好的初始环境，然后支持并使团队在学习过程中不断进步。

5. 通过改进系统来改变文化。

彼得·德鲁克（Peter Drucker）以“文化把战略当早餐”而闻名。这是敏捷社区所铭记的，这一理念在敏捷宣言以人为本的本质中得到了明确的体现。虽然文化很重要，文化变革是任何组织敏捷转型的关键组成部分，但不幸的是，我们无法直接改变它。这是因为文化反映了现有的管理体系，所以要改变我们的文化，我们需要演进我们的整个系统。

Daniella Meadows在《系统思维》（2015）一书中认为，系统既是其组成部分的总和，也是它们相互作用的方式。就一个组织而言，组成部分是其内部的团队/小组，以及他们使用的工具以及数字和物理资产。互动是相关人员的合作，由他们所承担的角色和责任以及他们的工作方式驱动（WoW）。为了改进一个系统，我们需要同步地演进它的组件以及这些组件之间的交互。

为了改进组织系统的组成部分，就需要演进团队结构和用于工作的工具或者资产。规范敏捷®（DA™)思维理念的指导方针是创建半自主、自组织的团队，解决了团队方面的问题。“提高质量”过程目标涵盖了提高基础设施质量，这通常是一项需要长期、大量投资的工作。

总之，如果要做系统的变革，那么文化变革就会随之而来。为了确保文化变革是积极的，我们需要采取经过验证的学习方法来实施这些改进。

6. 创建半自主的自组织团队。

组织是复杂的适应性系统（CAS），由团队以及团队所组成的网络组成。尽管主流敏捷要求创建“完整的团队”，拥有实现任务所需的技能和资源，但现实是没有一个团队是孤岛。自治团队是理想的，但我们上游和下游总是依赖于其他团队。当然，产品或服务之间也存在依赖关系，这需要负责它们的团队进行协作。Stephen Denning在其《网络法则》（the Age of the Agile，2018）、Mik Kersten在其关于从项目到产品团队转变的建议（project to product，2018）中、John Kotter在《Accelerate》（2014）中、Stanley McChrystal在其团队战略（2015）中以及其他许多人中都推荐了这种团队网络组织结构。

优秀的团队是跨职能且尽可能完整的，拥有交付产品所需的技能、资源和授权。此外，团队是围绕其所属价值流提供的产品/服务进行组织的。当我们有专门针对业务利益相关者的团队时，预算编制会变得简单得多，因为我们只需要为与每种产品/服务相关的人员进行预算。

创建半自治团队是一个很好的开始，但在价值流的背景下进行自组织也是一件需要注意的事情。团队将是自组织的，但他们必须在他们所属的整体工作流程的背景下这样做。记住优化流和企业意识的原则，因为团队必须努力做对整个组织正确的事情，而不仅仅是对他们方便的事情。当其他团队也以这种方式工作时，我们都会因此变得更好。

7. 应用度量改善成果。

度量需要考虑背景因素，希望改进什么？质量上市时间到了？员工士气？客户满意度？每个人、团队和组织都有自己的改进重点和工作方式，因此他们将有自己的一套措施，收集这些措施来深入了解自己的工作方式。随着时间的推移，形势和优先级发生了变化，这些措施也会随之演变。这意味着我们的度量策略必须灵活且符合目的，而且不同团队的度量策略也会有所不同。治理团队过程目标提供了几种策略，包括目标问题度量（GQM）和目标与关键结果（OKR），以推动背景驱动的度量。

团队应使用度量标准来深入了解其工作方式，并向以可视化的方式向领导层提供管理信息。如果做得好，度量标准将带来更好的决策，进而带来更好的结果。如果做得不对，我们的度量策略将增加团队面临的官僚主义，并将向试图管理团队提供不准确的信息。在决定度量团队的方法时，需要考虑以下几种启发式方法：

• 从结果开始。
• 衡量与交付价值直接相关的内容。
• 没有通用的方法，团队需要符合目的的度量标准。
• 每个指标都有优缺点。
• 使用指标来激励，而不是进行评比。
• 量入为出。
• 团队使用指标进行自我组织。
• 在团队层面度量结果。
• 每个团队都需要一组独特的指标。
• 度量以改进——需要度量所遭受的，这样才能看到收获。
• 具有跨团队的通用度量类别，而不是通用的度量指标。
• 信任但要核实。
• 不要以设法达到指标为目的。
• 尽可能实现自动化。
• 倾向于趋势而非标量。
• 首选领先指标而非落后指标。
• 与其推，不如拉。

8. 利用和强化组织资产。

组织有许多资产，诸如信息系统、信息源、工具、模板、程序、学习经验等。团队可以采用以及改进这些资产来提高效率，使它们对团队以及其他选择使用这些资产的团队更好。之所以重要，有几个原因：

• 好的历史工作成果。团队可以利用组织内的各种资产。需要首先发展现有资产，使其满足当下的需求，这通常比从头开始构建更快、更便宜。
• 周围还有很多好的工作要做。敏捷组织是一个半自治、自组织的团队网络。可以与这些团队合作并向他们学习，主动与他们合作，从而加快价值交付。在《敏捷时代》（2018）中，Stephen Denning强调了组织业务运营方面的需求，如供应商管理、财务和人员管理，以支持团队执行组织的价值流。如果想取悦客户，就必须以企业意识的方式共同工作和学习。
• 减少整体技术债务。不幸的现实是，正如我们前面讨论的那样，许多组织都在巨大的技术债务负担下挣扎。通过选择重复使用现有资产，并投资偿还我们在这样做时遇到的一些技术债务，我们将慢慢走出技术债务陷阱。
• 更快地提供更大的价值。复用使我们能够专注于实现新功能，通过偿还技术债务，团队提高了构建基础设施的基本质量，使更快地提供新功能随着时间的推移变得可行。
• 支持其他人。在组织层面，我们可以通过创建卓越中心（CoE）和实践社区（CoP）来加强互相学习，以在整个组织中获取和共享所学知识。