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不能将软件组织的绩效目标分解到职能

在上一篇文章《软件研发绩效管理的第一性原理》中,我阐述了软件绩效管理的三大目标和原则,大家可以用来评估和改进自己的绩效管理体系。

本文中,我将讨论软件组织中绩效管理的责任主体。

一. 组织通过价值流来实现绩效

要进行组织的绩效管理,首先要理解组织是如何实现绩效产出的,这就必须了解价值流的概念。

什么是价值流?

价值流是企业实现解决方案、持续为客户提供价值的一系列步骤。

图片1

例如,一家在线商店从收到客户订单到最后完成交易,需要经过如上图所示的一系列过程,这就是其完成在线交易的价值流。这种企业运营中的价值流,称为“运营价值流”。

 图片2

在数字化时代,企业需要借助IT系统才能实现业务运营,IT部门从业务部门提出需求到完成发布的整个过程,也是一个价值流(如上图所示)。这种IT部门为业务运营提供IT解决方案的价值流,称为“开发价值流”。

企业通过运营价值流向终端客户交付价值,以获得收入和利润,这就是企业运营体系完成其绩效的过程。

IT部门通过开发价值流向业务运营交付IT解决方案,以支撑业务运营的拓展和提效,这就是IT部门完成其绩效的过程。

组织通过价值流来实现绩效。

二. 传统的绩效管理方式阻碍了价值流的协作

在传统的绩效管理中,往往会把组织的业务运营目标分解到各个职能上,各个职能只需要对本职能的产出负责。

然而,单个职能往往只是价值流的部分环节。把组织的运营目标分解到每个职能时,将导致各职能都专注于本职能的绩效目标最大化,而忽视整体价值流的绩效产出。

于是,局部优化变得盛行起来。

然而,局部优化会带来价值流的整体优化吗?

在传统的大规模生产中,流水线上的各工序标准化运作,不需要太多的跨工序协作。这种情况下,局部优化与整体优化基本一致。

然而,在高度强调协作的软件开发领域,局部优化非但不会带来整个价值流的优化,反而会由于“马路警察,各管一段”而阻碍价值流的协作。

所以,在软件组织中,我们要摒弃以往把业务运营目标分解到各个职能上的做法。

三. 基于价值流组建价值流交付团队,打通价值流协作

要实现价值流的协作,就需要基于价值流来建立价值流交付团队。

价值流交付团队是跨职能的、全系统、能够端到端实现价值交付的团队。对于小型系统和十人以下规模的团队,这个价值流交付团队可能就是一个敏捷开发团队。对于大型系统和几十人以上规模的团队,这个价值流交付团队会包括多个敏捷团队。在SAFe中,将这种价值流交付团队称为“敏捷发布火车(ART)”。

价值流交付团队是目标一致、责任共享的,所有人员共同对本价值流的运营目标负责,通力协作,共同实现高绩效产出。

四. 软件组织绩效管理的责任主体是价值流交付团队

在软件组织中,应当将价值流交付团队作为组织运营绩效目标的责任主体,而不能再继续往下分解到单个职能,否则就会导致局部优化和破坏整体协作。

只要将价值流交付团队作为组织绩效管理的对象,无论采用的绩效管理工具是KPI还是OKR,都能有效地促进组织的绩效产出。反之,如果将组织绩效目标分解到职能,则无论采用哪种绩效管理工具,都会阻碍组织的绩效产出。

五. 在您的组织中是怎么样的情况

在您的组织中,绩效目标是分解到职能或个人,还是分解到价值流交付团队上?结果是促进了组织的绩效产出,还是妨碍了组织的绩效产出?

欢迎在评论区留下您的观点。

 

本文作者:

李洁(Jerry Li),CSP,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

 

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