PMI(项目管理协会)最近宣布，将敏捷同他们的管理项目相结合的那么一个项目。
我自然很欢迎这一举措，同时也期待着项目管理协会 （PMI）能从之前的模式转变成敏捷模式。自然该项目的成功将和这项检测的原则紧紧联系。在过去， 他们预测性方法的成功 (或收益) 低于项目的50% (按天，按时, 以及带有预期功能 。) 大部分敏捷方法有更高的成功率，其中包括尽早取消低回报投资项目的成功。我们将可看看运用PMI和敏捷相结合的方法是否能去的这样的成功，或者至少是有个 50%的提高1,2,3。
在过去，PMI 在项目管理中运用的是预测性的，机械主义的方法。弗雷德里克•泰罗 是第一个在《科学管理原理》倡导的，这也是福特T型车组装线的基础。这种方法适用于预测性的，高产出的，低成本的制造。他们的增长来源于通过标准化和重复 操作来排除掉所有的不可预测性的问题。完美的计划，培训，以及可复制是他们标志性的特点。先计划，然后重复一次又一次地执行。衡量成功与否的标准是看收益 率，他们的收益率通常是相当接近于100%。产量的优化来源于完美的过程管理，恒定的工作流，资源(人力或机器)的最佳优化。
相比之下，敏捷的过程，更适合于复杂产品，有重复性生产但总是在旧的基础上有更新的发展。产品每次都必须按照要求重新进行设计，因为人们的技术，能 力以及创造力在发生改变。在这些情形下，我们发现及时的计划，经常的检查和改编是必须的。对风险进行管理，通过限制计划事项之间的时间跨度来做预测，同时 确保所有人工产品的透明性。我们也发现，如果做工作的人同时有工作计划，那么产出率，质量以及创造力等将会大大提高。他们不是作为资源来进行管理的，而是 被作为当他们知道如何做这项工作时怎样发挥最佳水平的人。自行组织和跨职能的能力对于这些团队的成功至关重要。
我们发现项目经理这一角色在复杂创造性的工作当中起的是反作用。项目经理的思考方式，同项目计划一样，限制了项目中其他人的创造力和智慧，而不是让集体的智慧凝聚到一起，采取最佳方法来解决问题。
在Scrum中，我们已经撤掉了项目经理。产品经理或者客户，每个月告诉开发团队需要什么，这是一个相当及时的规划。开发团队进行自我管理，尽可能地将产品经理所希望的转变成可用产品。其结果是高效能，高度创新，已经高度参与的客户。
我们已经将项目经理换成Scrum精通人士，他将管理整个过程，帮助该项目和组织转型为敏捷式实践。
PMI如何弥合传统的预测性方法和新的敏捷经验主义的方法在哲学，思维，领导以及管理等方面的明显差别，让我们拭目以待。如何重新设置项目经理的角 色将是敏捷本身运作当中的一环。我赞成这样的愿景——希望PMI人做到最好。 他们当然需要50%的 更好成功率来重新取得客户的信任。
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1. 来源于“混乱报告数字的上升和下降”, 2010年 1月/2月IEEE 软件, J. Laurenz Eveleens 和Chris Verhoef, Vrije 阿姆斯特丹大学。
2. 2009/2010 斯坦迪什混乱报告, 斯坦迪什, 表明:
• 32% 成功(按时，按预算，功能全面)
• 44% 受到质疑(拖延，超过预算，和/或功能比承诺的要少)
• 24% 失败 (被取消或不再被运用)
3. 除了低收益率 (成功交付率), 统计数字还指出超过60% 的functionality delivered 很少或者根本不被运用,这是很严重的发展支持资金的浪费。优质这种结果的原因是缺乏优先化要求。 http://en.wikipedia.org/wiki/Software_bloat, “软件膨胀。”
原文地址：http://kenschwaber.wordpress.com/2011/04/24/agility-and-pmi/
作者:Ken Schwaber
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