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如何成为一名优秀的教练

刚看过一本老书《How to Be a GREAT Coach – 24 Lessons for Turning on the Productivity of Every Employee》,把其中的观点亮出来学习学习。
教练是对管理者的另一种提法,有效的管理者通过辅导员工实现自身价值来达成管理目标。

与其
不如
做一个老板

做一个教练
老板说,教练听;老板解决问题,教练防止问题发生;老板发号施令,教练给与员工挑战;老板说服员工,教练和他们一起工作;老板指责,教练担当。

要求员工

赋予他们动机
需要成就,追求知识,渴望贡献

自己做决定

问问他们的意见
听他们说。认真对待他们的想法。如果决定影响他们,提前和他们确认。员工的想法是你的资源。

达到完美

承认你的失误
承认,修正,从中学习。

保护你的隐私

开放自己
欢迎员工的打扰,别离他们太远。倾听,认真考虑,并鼓励每个人的想法。

发号施令

做一个称职的倾听者
确定听懂了,用自己的话重复一遍,再给与反馈。如果认为员工说的不对,清晰地说出你的想法。

要知道所有答案

问个好问题
“我们是否要雇用一个自由编辑提高出版物质量?”就不如“为了编辑好出版物,我们应做些什么?”好。问题要简洁、有重点,最好是开放性的,没有答案陷阱。

隐藏矛盾

欢迎抱怨
用真诚的感谢回应批评,注意你的肢体语言。探询并发现真正的问题。

办大型讲座

一对一辅导
Coach从不会发生在讲座中。最有效的辅导和激励是一对一,面对面,永远别抬高嗓门。

用华丽词汇

注意你的语言
选择能建立联系而非增加壁垒的词汇。用已知的去解释未知的,避免陈词滥调,不冒犯别人。

教导别人遵守

庆祝不同意见
你能鼓励、教育和引导员工,但不能真正控制他们。不要尝试控制,连念头都不该有。没出问题,就不要fix,出问题了,让他们fix,如果他们fix不了,和他们一起fix。

让自己变得不可或缺

授权一个个独立的员工
“我的人干什么事前都要问我”,这是你吗?如果是,说明你在做每个人的工作。雇用员工因其独立,而非服从。培养独立的环境 – 提供知识、信息,尤其是信任。授权并接受其结果。

保留自己的判断

及时做决定
是时间做些决定了,只能有一个仲裁者,就是你。你不需要知道所有事情,不需要确定无疑,甚至不需要说服自己这是正确的。快速决定的失败率并不比犹豫不定的决定高。

自己提供所有答案

和员工一起解决问题
聚焦到一个方案前收集尽量多的可能性。把点子和提出点子的人分开看待,讨论计划,而非人品。抵制让提出想法的人去执行的冲动,别忘了你是鼓励创新的。

别做那个坏人

私下传达难以被接受的消息
提供原因。谈论行为,不质疑动机。提供建议。

别发疯

别带着气愤情绪做事
平静下来。除非你可以来处理了,否则不要行动。作正确的事,不要随性而为。气愤,如果不加控制,比导致气愤的错误更具危害性。

把它写下来

避免备忘录狂热症
与其打印文档分发,不如发个Email,张贴到Wiki上,或者干脆忘记这回事。确保要传达的消息值得大家花费宝贵时间,提供简洁的标题方便大家过滤。

消灭会议

管理会议
必要的时候才开会。做好计划,提前传播议题和必要信息。说半个小时,就半个小时。

期望他们知道

培训他们
他们还没有掌握,除非他们可以在没有你帮助时自己完成。

送他们进地狱

强调正面信息
避免用“总是”,“从来没有”这类夸张词汇。无须使用委婉说法。向前看,强调期望的产出,避免陷入指责游戏。

钱说了算

奖励你期望的行为
奖励要源于行为并进一步鼓励它,可以在学习的时间,工作满足感,独立性等方面想些点子。机制公平。确保所有人了解规则。

不要过度表扬

提供积极的反馈
承认个体的贡献,提供具体的实例,还要真诚。

做个啦啦队长

做员工的拥护者
为员工利益争取,宣传你的员工。不要和员工抢功,不要将指责转移到他们身上,让他们看起来体面些。

确保有个正确的开始

只要开始就好
不要过度分析,先试一试,让想法流动起来。不要过度评估。别停下来。

 

关于作者:

路宁,

Scrum中文网资深顾问,知名的敏捷/精益咨询师,北航硕士学位,拥有超过10年的从业经验,目前主要为各类企业提供敏捷管理和技术方面的咨询和培训服务。他历任工程师、架构师、项目经理、技术总监、咨询师等职位。他曾在百度项目管理部任高级架构师,致力于指导公司级的敏捷改进工作,主要方向是需求管理、项目管理和持续集成实践。他有多年敏捷咨询经验,曾为多家国际知名银行、物流和保险公司构建企业应用、实施敏捷和组织转型方面的咨询。他热衷技术探索,关注组织和团队管理实践,在敏捷和精益方面积累了丰富的实践经验,在敏捷中国,QCon,ScrumGathering等会议上受邀演讲,在InfoQ,Programmer等媒体上发表过多篇文章。

 

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