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Scrum解析:当西方遇上东方

敏捷的基本观点是以变化的观点看待世界(体现在敏捷宣言中的响应变化)和以人为中心(体现在敏捷宣言中的个体与互动和与客户合作)。Scrum是一个管理框架,流和可能性的艺术。它是东西方思想碰撞与结合的产物。它的三个哲学基础是:
来自中国的王阳明的知行合一学说。
来自日本的野中郁次郎的场理论。
来自美国的Jim Coplien等的模式(源于道德经)。
这个结论来自于我与众多敏捷专家的讨论。首先请看基于我(Glen Wang)在Scrum联盟的12篇文章(http://www.scrumalliance.org/community/profile/gwang16),敏捷专家们的评论:
CST Mishkin Berteig:我感觉这种(用知行合一)理解Scrum和敏捷的方式是深刻的,有力的,并且重中之重,是重要的!
敏捷影响力第一人Mike Cohn:发人深省的文章。对我来说分离知与行是困难的,因为除非我用相关知识做了某件事,我不敢说我了解某件事。知而不行,那么我所了解的知识只是空头理论。
优普丰李国彪:感谢运用知行合一学说写了这篇很棒的文章。在道中,有一个统一体,就是一。我完全相信人是最重要的因素并且发自内在的激励是最自然的。你对人与世界双向互动的描述非常具有敏捷性。
畅销书《Essential Scrum》作者Kenny Rubin:运用中国哲学帮助读者理解敏捷的本质,做得好!
Scrum之父Jeff Sutherland博士:知行合一使我想起了野中郁次郎与Scrum概念直接相关的场理论。场是从团队的动态互动中产生的知识和能量,使得团队能够知,并且进入行的流状态。只有动态互动使得大家头脑中的隐性知识固结在涌现的产品中,团队才算真知。野中郁次郎可能受到了儒家四哲之王阳明(参看维基百科)的影响。
日本敏捷社区领袖平锅健儿:很有趣,我发现不分离知与行是敏捷与精益思想最本质的部分。(图片:我与平锅健儿http://astah.net/company/private-offer/people-5.jpg
OutSofting联合创始人Julien Mazloum:很好的描述与解释了Scrum中重要的精益概念–做事的人决定怎么做。随着时间的推移,反思会(Retrospective meeting)是团队是否很好运用与演化知行合一的温度计。如果团队对反思会感到烦扰,要么是没有识别真正的问题,要么是识别了而没有执行。持续有效的反思是困难的,因为它需要个人与团队对成长的持续内在的渴望。自组织的奖赏是帮助团队由内而外建立良好习惯的有力方法。分担痛苦的事,进而解决造成痛苦的事的根源,也是团队给自己的奖赏。根据《新的新产品开发游戏》,跨职能团队在既定时间盒内完成清晰的业务目标是Scrum的基本概念。
Jeff Sutherland:我知道禅,Scrum有佛的种子(慈悲与智慧–本文作者注)。敏捷与武术同源,我与三个合气道,空手道和功夫高手讨论过,我们认为需要武术团体评审Scrum培训策略。
Jeff Sutherland:(在我面临的项目中)瀑布模式是无效的。我做过十年的原型方案。我知道贝尔实验室的人员只有一个头衔,因为研究表明角色专门化会戏剧性的把事情拖慢。我所雇佣的很多人来自麻省理工学院的人工智能或媒体实验室。我知道每几周交付一个很酷的演示是很根本的。彻底的重构,持续集成,结对编程等,我在其中已浸染多年。我知道康威定律:组织结构会反映在代码结构中,(低效的组织结构)不利于对象设计。我是OMG(对象管理组)中思考模式驱动开发的的主要驱动者之一。我们缺少的是一个象福特汽车公司的生产线那样的框架把所有东西组装起来,野中郁次郎先生给了我们这个东西(指的是野中郁次郎与竹内宏高1986年在哈佛商业评论上的论文《新的新产品开发游戏》。野中郁次郎被Jeff Sutherland尊称为Scrum的祖父—本文作者注)。于是Scrum 诞生了。
模式创始人之一Jim Coplien:从历史上说,Scrum植根于XP,XP植根于东方文化(主要通过日本的工作方式)。Scrum的一部分植根于道德经。这种根源的很多部分通过模式学科在美国和日本文化中找到了出路。模式学科与建筑学和克里斯托弗∙亚力山大坚密相关。我在软件设计领域帮助培植了模式。模式在道德经中找到了坚实的根基。所以,敏捷源于中国。野中郁次郎先生在日本工业界做了很多与丰田生产系统相关的工作。他的哈佛商业评论论文是激发Jeff Sutherland发明Scrum的著述之一。你会注意到,植根于道德经的模式,很好的粘合了野中郁次郎与Jeff Sutherland的工作。模式的原则最终体现在Scrum中。
Mike Cohn:我很熟悉围棋。我是围棋15级。把管理者与员工(的敏捷转型)比作围棋的两只眼,中国读者可能读的懂,不过美国读者大多不了解。这个比方的另外一个问题是,没有两只眼围棋会死,在Scrum来说,依然会挣扎前行。在Jeff Sutherland和Ken Schwaber发明Scrum之前,最早与Scrum有关的文章之一(混沌策略,L. B. S. Raccoon, STRATX23.WPD – AUG 22, 1995)对比了Scrum软件开发与围棋。
管理3.0作者Jurgen Appelo:很巧,我在思考管理的时候得出跟你一模一样的四个层次–自我管理,管理一个人,一个团队和一个组织。
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下面探讨知行合一,场与模式如何很好的构成了Scrum,以及在运用Scrum时如何很好的运用这三个基础。
首先给知行合一下一个简单的定义:知就是对知识的获取,行就是对知识的运用,知行合一就是不隔离这两个过程。
什么是知识呢?知识有三个层次:
第一个层次是书本知识。比如说通过语文课我们知道怎样读写汉字,通过数学课我们知道怎样做四则运算,通过物理课我们知道了牛顿三大定律。并非是说我们在学习语文课或数学课或物理课时,我们只知道书本上讲什么,因为我们也有一定的运用。单纯的第一层次的知识在我们的实际工作生活中通常是那些我们认为没用的知识。有用的知识通常不会仅仅停留在第一个层次。对第一层次的知识在不同方向的突破,才有了不同方向的专业人士。
第二个层次是技能类知识。比如说你会游泳,或者会用办公软件,或者会编程,你就具备了在这些方面的第二层次的知识。第一层次知识的载体可以是外在的物理媒体,比如书本,比如硬盘或云存储,第二层次知识的载体是人。第二个层次的知识用来处理相对常态的问题。经验辅以逻辑是这个层次知识的特征。生活与工作中也有很多相对来说不是那么常态的问题,比如说荒岛求生类的问题,这就需要用到第三层次的知识。第三个层次的知识涉及到信念,意志,勇气,承诺,专注,尊重,信任以及团队合作等。
第三个层次是实践的智慧。这类知识来自于对自我实际体验的深刻沉淀和对他人经验的深刻反思。这类知识的产生有它特定的上下文,而不是放之四海而皆准,其运用是有时效性的,过了特定的时机也许就失效了。比如说在产品的开发与演进过程中我们会产生一些点子,这些点子最大的价值是马上去运用。丰田模式的现场现物现实是对实践的智慧这类知识的很好的演绎。信念是实践的智慧的一个重要的根基,相信一件事是对的,你才会全身心的去做。这类知识是知道是什么,为什么和怎么做的合一。这类知识的获得与实践是合而为一的。比如说对于敏捷,如果要很好的运用,更重要的是相信它,实践它,而不是从逻辑上论证它是好的。敏捷的重点是关于人,而不是过程控制。敏捷与实践的智慧息息相关。这类知识既可以是个人层面的,也可以是团队层面的。好的团队能帮助这类知识的产生,固结与升华。在恰当的Scrum运作中能观察到这类知识。(即使不使用Scrum,在创业团队中经常也能观察到这类知识,创业团队经常是天生敏捷的。敏捷不是一个概念,而是一个实践。)
知与行涉及到人与世界的关系,人与人的关系,以及人与自己的关系。知行合一是我,世界,及他人的合一。这里的知更多指第三层次的实践的智慧。请看知行合一学说的创始人王阳明对知行的论述:
身之主宰便是心。心之所發便是意。意之本體便是知。意之所在便是物。如意在於事親,即事親便是一物。意在於事君,即事君便是一物。意在於仁民愛物,即仁民愛物便是一物。意在於視聽言動,即視聽言動便是一物。中庸言『不誠無物』,大學『明明德』之功,只是箇誠意。誠意之功,只是箇格物。」
就是稱某人知孝、某人知弟。必是其人已曾行孝行弟,方可稱他知孝知弟。不成只是曉得說些孝弟的話,便可稱為知孝弟。又如知痛,必已自痛了,方知痛。知寒,必已自寒了。知饑,必已自饑了。知行如何分得開?此便是知行的本體,不曾有私意隔斷的。某嘗說知是行的主意。行是知的功夫。知是行之始。行是知之成。若會得時,只說一箇知,已自有行在。只說一箇行,已自有知在。
知之真切篤實處即是行,行之明覺精察處即是知,知行工夫,本不可離。
王阳明的知行合一更多的是运用在个人层面,通过修身齐家治国平天下的路向落实到家庭与社会。野中郁次郎的场理论则揭示了知行合一学说在团队这个现代社会与组织的基本单元的运用。什么是场呢?
场是团队共享的此时此地的上下文,包括时间,空间,关系,经验,理念,目标等,是团队动态互动的场所。场可以是实体的,比如说办公室;可以是虚拟的,比如说社交媒体;可以是心智的,比如说共享的工作方法;还可以是以上三种混合的。场有三个特征:
共享的:团队成员有共享的愿景,目标,感觉,意义,行动,和时间盒等。团队面临共同的不确定性。奖赏也是团队共享的,团队可以实行自组织的奖励。
自组织与互动的:在场中有知行,有对话,有实践,有练习,有决定,有行动,这一切都在团队的自组织与互动中完成。
自我超越的:自我超越一方面指个人在团队的大我中能够更好的实现自己的小我,另一方面指在场中知识的创造是螺旋上升的。安全感是自我超越的前提,在良性共享与互动的场中,团队能够更好的认识事物的本质,知道什么是正确,身心合一,创造知识,更好的实现概念,在自己与世界与他人的融合中超越自我。
在场中,团队的知以共识的形式存在。团队的行以流的形式存在。流有两个层次,可见的工作流与不可见的心流。心流是一种全身心投入,忘记了时间,忘记了烦恼的状态。知识在场中经历社会化,外化,组合化与内化而升华。参见《场的概念:知识创造的基础》(http://km.camt.cmu.ac.th/mskm/952701/Extra%20materials/Nonaka%201998.pdf)。在组织中,场可以以各种形式存在,比如说Scrum团队的日常运作是一种场,团队建设,以反思为主线的培训,代码道场/代码静思/黑客马拉松等技术活动也是场。
场理论直接导致了Scrum概念的产生。Scrum团队是场的实现的一个实例。Scrum的另一个基础是模式,模式体现在Scrum中有两个方面,第一是Scrum指南中列举的角色,物件,仪式,规则是基本的Scrum模式,第二是对Scrum各方面的运用可以推广出更多模式。参看Scrum模式(https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/home)。
从广义上来说,模式是通过知行合一与场创造的,知行合一与场本身就是一种模式。Scrum的玄妙之处在于以有形的模式实现了无形的知行合一与场。在Scrum当中,各种物件与规则很好的把知行合一和场模式化,比如说产品愿景,迭代目标,完成的定义,以及检验适应与透明这三个支柱。
最后是运用Scrum的十点总结,涵盖了知行合一,场与模式的概念。
1. 人人知行合一:人人计划,人人行动。
2. 时时知行合一:时时计划,时时行动。
3. 团队知行合一:团队决定,团队行动。
4 .敏捷知行合一:快速决定,快速行动。
5. 需求知行合一:接近客户,掌握需求。
6 .支柱知行合一:检验是知,适应是行。
7 .完成知行合一:定义完成,共识目标。
8 .透明知行合一:高度透明,流畅过程。
9. 纪律知行合一:自我纪律,助长能力。
10 .美德知行合一:积极主动,集思广益。
敏捷是基于信任,知与行是人的基本能力。知行合一是敏捷转型的钥匙。在我所经历的敏捷转型中,我观察到了Scrum模式与知行合一观念在团队场中的互动。在传统的管理方式中,计划与决定由项目经理制定,需求与分析由架构师制定,团队所做的主要是实现,比如说详细设计,编码与测试。团队没有充分参与任务的分配,知与行是分离的。在这种方式下,团队不能看到大的蓝图,缺少个人发展的机会,很少能感觉到成就感与成长感。在严格的流程之下,每一步都要被批准才能进入下一步。在敏捷模式下,重心由流程向人转移。计划由团队制定,决定由团队制定。Scrum Master是个引导者,产品所有人定义做什么,团队定义怎么做。团队的潜能被释放,团队参与任务分配与领取进而有利于个人发展,通过参与其中,团队更能感受到进展与成就。随着时间的推移,团队更加主动与协同。团队自底向上发起了各种形式的知识分享会,用各种创造性的方式使Scrum的各个仪式更有活力,比如说采用画图等艺术形式做反思会,并且真实的第三方调查数据表明敏捷的工作方式使团队的满意度与敬业度更高。
敏捷的实施是个自顶向下和自底向上相结合的过程。组织的领导者所起的作用是很关键的。敏捷是关于人性,敏捷是一种选择。领导者相信敏捷,选择敏捷,为团队设立舞台,移除组织层面的障碍,设计并培育场,让团队参与其中,以敏捷和Scrum为基础,探索具体的工作模式,所有人既参与到知,也参与到行。培育场,探索模式,把知行合一内化到组织与团队每天的工作中。

关于作者:本文作者王国良(Glen Wang),在爱立信和北电有多年的软件开发管理与敏捷教练经验。精通Scrum与敏捷管理,将东方哲学及管理学与敏捷方法论相结合,多次在敏捷之旅发表演说。

 

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