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大型敏捷团队的首席产品负责人角色

在Scrum项目中,产品负责人可能是最有挑战性的角色之一。

在所有项目中,产品负责人都需要把精力平均分配到对内和对外两个方面。

产品负责人对内的主要任务有:

  • 参与Sprint计划会议;
  • Sprint评审会议;
  • Sprint回顾会议和每日站会;
  • 管理产品Backlog;
  • 回答团队的问题;
  • 以及在整个Sprint过程中对团队保持在线

产品负责人对外的任务包括:

  • 与用户讨论需求;
  • 进行用户调查并分析结论;
  • 拜访客户;参加行业展会;
  • 管理干系人的期望;
  • 对产品Backlog进行优先级排序;
  • 确定产品定价;
  • 制定中长期产品战略;
  • 观察行业和市场发展趋势;
  • 进行竞品分析;
  • 等等。

对一个人来说有太多的事情要做了. 如果仅仅只是在一个项目中与一个开发团队协作,产品负责人的工作量虽然巨大但是仍然可以实现。但如果是在一个大项目中与多个开发团队协作,产品负责人角色则是一个人无法胜任的,这种情况下我们必须想办法扩展。

随着项目扩大到多个团队,理想情况下,每个团队都应该设置一个新的产品负责人。如果不能实现开发团队与产品负责人的一对一配置,那么就要尽量做到每个产品负责人负责的开发团队不超过两个。

随着项目整体规模的增大,需要引入一种产品负责人间协作的层次结构。下图显示了这一层次结构,每个产品负责人与一个开发团队协作,每位产品线负责人都与一群产品开发团队和一位首席产品负责人协作。当然,可以根据团队规模的需要,增加或者减少中间层次。Scrum_tp

 

共享责任,细分职责

首席产品负责人负责定义产品或者产品套件的整体愿景。并通过全员大会、电子邮件、团队聚会以及任何其他可用的方式进行传递。

但是几乎可以肯定,首席产品负责人会因为太忙而无法亲自担任一个5-9人的开发团队的产品负责人去构建产品。在这个层次上,角色对外的工作量太大了。

优秀的首席产品负责人要积极深入到团队中——间歇性参加每日站会,随时在开发团队的办公区域走动,提供支持和反馈。但首席产品负责人必须依赖于产品线负责人和产品负责人处理细分产品领域中的复杂细节问题。

 

首席产品负责人和产品线负责人的例子

例如,假设我们决定开发一个包括文字处理器、电子表格、演示软件和个人数据库的办公套件。与微软Office、谷歌应用程序以及其他产品竞争是件令人生畏的事情,但是首席产品负责人毫无畏惧。

由于首席产品负责人聚焦于战略问题、竞争布局等等,所以由产品线负责人们负责办公套件中的各个产品——文字处理器、电子表格、演示软件和数据库。

继而由各产品线负责人确定其产品中负责各特性领域的产品负责人。例如,负责文字处理器的产品线负责人,可能与负责表格的产品负责人,负责样式表和打印的产品负责人,以及负责拼写检查的产品负责人等,进行协作。

尽管前面已经提到,首席产品负责人太忙不能兼任任何开发团队的产品负责人,但其有可能可以兼任部分产品的产品线负责人。

继续前面的例子,我们的首席产品负责人很可能因为以前担任过文字处理器的产品线负责人,而选择继续兼任这个角色。

类似的,产品线负责人也会往往会想以更直接的方式保持介入团队或者干脆直接兼任某一个产品负责人。或许我们的电子表格产品线负责人会同时兼任了往电子表格中添加图表的产品负责人。

重要的是,尽管职能可以细分,但是所有的产品负责人必须对整个产品共享责任。他们也必须向其协作的开发团队灌输这种共享责任的意识。

 

本文译者:
李洁(Jerry Li) ,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

原文作者:Mike Cohn

英文原文:The Chief Product Owner on Large Agile Projects

 

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