“ 人们并不抵制改变，他们抵制的只是被改变。”
– – 《Fearless Change》的作者Linda Rising
本文介绍敏捷变革的一些经典模型，做为撬动组织变革的杠杆，供大家参考实践。如下图所绘：
- 问题驱动->应用实践->增量式改善三步走
在与敏捷文化完全相左的企业里开展敏捷活动，面对企业稳固的基因，你经常会感觉到无力撼动整个企业的文化。即使企业的文化与敏捷适配，有时碍于现实状况，不容你打着敏捷的旗号做改革。比如，很多互联网团队不在乎是不是敏捷，只在乎能不能解决问题。在这些组织里，可以从现实的痛点着手，采用这个三步走的模型，逐步转变人的行为和思想。
- Fearless change patterns
源自Linda Rising的著作《Fearless Change:Patterns for Introducing New Ideas》（已有中文版）。本书从变革推动者的角度，总结了48个变革模式。不论你致力于推动任何变革，比如引入新的创新技术，或推动组织流程的变革，但又缺乏足够的权力的时候，都可以借鉴这些模式。笔者读本书时的体会是：很多模式对我们并不陌生，我们其实已经在工作中运用，而书以模式的方式提炼概况，就好像面向对象编程中把实例抽象为类。
- ADAPT
源自Mike Cohn的著作《Succeeding with Agile:Software Development Using Scrum》（已有中文版）。阐述了Scrum变革的五个步骤：
- Awareness: 唤醒意识 。让人们认识到当前的工作方式不好，需要改变。
- Desire：勾起团队对Scrum的渴望，来解决当前的问题。
- Ability：培养Scrum成功运作的能力。
- Promotion：通过分享经验，推广Scrum, 让其他团队看到Scrum的成功。
- Transfer：转移。将Scrum扩展到全公司的非产品研发领域。
笔者常用这个模型，它不限于Scrum，适用于任何敏捷或精益方法的开展。
- CDE
源自Glenda Eoyang的博士论文《Facilitating Organizational Change: Lessons from Complexity Science》（貌似无中文版）。属于复杂思考学，阐述了利用三个元素来改变组织行为：Container, Differences, Exchanges。Mike Cohn在他的书《Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum》里对这个模型在敏捷领域的应用做了诠释。拿自组织团队来说，团队成员、其物理空间、其工作的系统等构成了container（容器）；每个团队成员拥有不同的背景、技能特长、性格等，这些构成了differences(差异）；团队成员之间或对外的互动、合作、冲突、信息交流等构成了exchange(交换）。通过对container的调整，增强或削弱difference，改变exchange，可以对敏捷团队在保持自组织的同时，采用非命令控制方式来做变革。
- Inspect-Adapt
源自Ken Schwaber的著作《The Enterprise and Scrum》（貌似无中文版），步骤如下：
1. 创建企业转型小组 ：这个小组本身是个特别的Scrum团队，负责组织转型。
2. 建立企业转型Backlog
3. 企业转型小组运行Scrum，持续检视和调整
笔者在很多企业看到有类似企业转型小组的机构。但遗憾的是，很多企业里这样的机构缺乏最高管理层的参与，从而难以推动变革。在另一些企业里，这样的机构没有有效地帮助敏捷团队移除组织的桎梏，反而成为监督团队实施敏捷的警察。
- Cynefin 框架
Cynefin是威尔士语，有栖息地或住所之意。Cynefin框架源自复杂自适应系统理论，该模型提供了一个情景分类指南，可用于解释情景类型，以及如何应对。准确地说，Cynefin不是一个变革模型，而是为变革者提供了一个框架来理解组织的状况，从而判断应该采取什么策略。如图：
- Kotter‘s Model for Organizational Change
源自Kotter. John P 的著作《Leading Change》（貌似无中文版）。阐述了变革的8个步骤：
- 建立变革的紧迫感
- 组建强大的领导联盟
- 建立愿景
- 沟通愿景
- 移除障碍
- 计划并获得短期成功
- 巩固成果，持续深入开展变革
- 植入组织文化
这8个步骤每一步都不容易，而且不能跳跃。拿第一步来说，很多企业就没有做到。认可组织应该转型，与认识到转型迫在眉睫是完全不同的两个层次。很多企业的高管层有很强的危机感，但是到了中间层和团队层，危机感大幅度削弱，从而转型的愿望也随之淡薄了很多。中层管理者为了实现眼前的目标，或维护自己部门的利益，经常成为变革的障碍。到了团队层，大家已经不太思考为什么要变革，很多团队只是听领导的声音行事而已。
最后，说了这么多模型，最重要的一点是：管理层最重要。任何变革，leads go first。管理层需要实施强有力的领导力来引领变革。最终为变革负责的不是教练，顾问，PMO等，而是企业的最高领导。很多组织由于没有最高领导的支持和参与，从一开始就决定了结局。
说明：本文创作的启发源自Michael Sahota的博客和书《An Agile Adoption andTransformation SurvivalGuide: Working withOrganizationalCulture》（貌似无中文版）。
作者：王明兰 ， 中国最早期的精益看板国际认证教练(KCP)&培训师(AKT)， 企业规模化敏捷认证咨询师(SPC)，咨询转型产品人。
