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以终为始,以行为知 — SAFe中PI目标的管理艺术

以终为始是一种以结果为导向思维方式,据记载最早出自《黄帝内经》,原本是先人告诫后人要在人生的春天就认真思考人生终点的意义和价值。后来被引用到很多领域,正所谓“凡事预则立,不预则废”,这种思维方式对于组织而言意味着,凡事要有目标,要有计划。
以行为知是一种强调通过实践获得成功的经验主义。出自《荀子·儒效》:“闻之而不见,虽博必谬;见之而不知,虽识必妄;知之而不行,虽敦必困。”

PI Planning 活动被誉为SAFe框架中最重要的活动(heartbeat),而PI目标作为 PI Planning 活动的输出是重中之重。本文从以终为始和以行为知两个维度来解读,PI目标如何帮助组织做到知行合一。

以终为始制定PI目标

以终为始意味着敏捷团队和敏捷火车要在下一个PI启动之前就需要以结果为导向思考在其结束后团队和火车所期待获得的业务和技术产出。通过在PI Planning 活动中自上而下明确传达敏捷火车的期望成果,当然它需要和更高层次的期待保持一致。并由敏捷团队计划该如何完成它们,自下而上的形成团队PI目标,火车PI目标。

PI目标的误解

初期实施SAFe的团队,常常会将PI目标直接等同于backlog里挑选出来的feature清单,产生这种误解的原因主要来源于:
• 敏捷团队以往的工作都是直接被分配,中间的传递过程中无意就将工作背后的价值遗失,feature 清单更像是任务清单,团队很难在冗杂的任务清单中总结出PI目标。
• 敏捷团队都是按照做事情的步骤来把大的工作切分成一个PI时间盒内的小的步骤,这样一个feature的完成是另外一个feature开始的准备条件,也就是我们传统意义上的结束开始的模式,这样只有反映步骤的最后一步的feature的完成才能意味着目标上的完成,那么即使制定目标也失去了意义。

以上两点并不是说没有任何价值,事实上他们是我们以往工作中常见的方式,并且执行得好的团队是能够有序地推动项目的完成,只是目前当下的环境存在着太多的不确定性,以上两种方式已经不能很好的适应变化的需求,我们需要通过适当的授权来激发团队成员发挥他们的经验智慧来做快速的决定,那么这种派任务的方式就很难让团队成长起来承担更多的责任。我们需要减少批次规模,管理队列长度来关注高价值的交付,那么把大批次规模切分成一个步骤一个步骤执行的工作方式很难聚焦目标。

那么什么才是真正意义上的PI目标?

PI目标的本质

PI目标是价值本质

我们经常会发现开发工作和业务价值是割裂开来的,人为的产生了一条鸿沟,敏捷团队往往会在长长的功能清单中迷失。表现在:

• 和业务相关方不合拍SAFe核心价值观之一就是一致性,而用同样的语言来说一件事就显得很重要了。团队和火车是否能够用业务相关方能够理解的语言来简明扼要的表达完成backlog里的待办事项(Capacities/features/stories)的价值本质,而非用一个长长的功能清单(or 待办事项清单)是团队和火车是否能够和业务相关方建立长期信任的挑战。

• 优先级决策失误 SAFe原则#1 采用经济视角,当团队和火车缺乏待办事项背后的足够信息,团队和火车会因为缺乏关键信息而做了错误的决策,也就会给组织最终的价值交付带来非正面影响。

 失去重点SAFe原则#4 通过快速集成学习环,进行增量式构建,鼓励敏捷团队和火车通过关注重点承诺短期的增量交付成果来做适当的规划,这点对于不确定的开发过程尤为重要,敏捷团队和火车通过关注重点提高可预测能力来追求不确定性和计划的平衡,从而赢得利益相关方的信任。

所以PI目标是开发工作的背后的业务价值,只有当团队和火车理解工作背后的价值,他们才能用和业务相似的语言,清晰地知道优先级的意义,有重点地交付价值。

PI目标是成果(outcome)

如何理解PI目标是成果,用两个“而非”来说明:

• 而非功能清单,“终”不能直接等于功能清单,团队和火车最终要实现的是完成业务和技术的目标,如何在实践的过程中发现,完成了其中某些功能就已经实现了既定的“终”,那么剩下清单中的功能是否还有执行的必要?技术语言往往会先入为主地让团队忽视他们的创意,让团队从背后的价值出发,关注交付成果,相信他们可以提供全新的视角,有更有效,创新的解决方案。
• 而非做事的步骤,“终”不能是完成某个门径式里程碑(gate)的一系列步骤,99%的完成对于团队和火车没有任何的价值,因为最后的1%很可能带来未知的结果,比如集成失败,大量的返工。如果我们用做事的步骤来代表“终”,也就是不到最后一个步骤,都不会知道“终”是什么?会是惊喜还是惊吓。

以行为知践行PI目标

以行为知意味着团队和火车要根据实践的经验来指导团队和火车不断前行,以下是被实践证明有效的PI目标的做法。

PI目标的冰山模型

上图中的PI目标的冰山模型用一句话来解读:
我们需要做(活动)什么(范围)所以谁(利益相关方)通过什么(用户价值)实现什么(组织价值)。

PI目标的冰山模型意在帮助敏捷火车和敏捷团队将执行的日常工作任务与业务价值发生链接,以客户为中心,与组织战略愿景保持一致。

PI目标要符合SMART原则

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定具体的工作。SMART 是被实践证明的一套行之有效的目标管理工具,同样适用于SAFe框架下的PI目标的管理:
Specific(具体的),PI目标要明确的、具体的,用经过适当沟通可以快速达成一致理解的语言描述预期结果。
Measurable(可衡量的),PI目标可衡量意味着对何时可判定为完成有一致的理解,并且能够在相应的SAFe活动中检查有效的进展。
Achievable(可实现的),PI目标是被敏捷团队和火车评估后,在能够控制和影响的范围内可以实现的。
Realistic/Related(现实的/相关的),这里有两层意思,一层是PI目标要和更高层的战略和长期愿景是一致的,第二层意思是PI目标是经过团队的一致理解后,现实可行的。

Timely(有时效性),PI目标必须有一个明确的时间盒,在一个PI内即PI结束之前的任意时间点完成约定的价值交付。

PI目标的灵活度 – 要事优先

实施SAFe的初期,组织和团队往往存在着不能按时交付和交付质量差的历史遗留问题,根据实践经验,我们推荐这样的组织和团队通过建立适当的缓冲区来提高关注,通过使用承诺目标和非承诺目标,始终聚焦在更高价值的事项上。这有助于敏捷火车和敏捷团队在承诺并且能够实现一系列的短期目标中建立信任。同时利益相关方也能够了通过解敏捷火车和敏捷团队的实现价值交付的能力和速度,来支持更高层级的决策。
非承诺目标是敏捷火车和敏捷团队预留了相应的容量计划要去完成的事情,但是不承诺交付的结果,以下是几种常见的场景:
• 一个全新的功能,产品的开发,需要涉及到新的技术,甚至新的导入流程,敏捷火车和敏捷团队在此领域没有先前的经验用以借鉴和指导。需要根据有限的已知信息来不断假设验证,逐步接近真相。
• 在实现的功能(Feature)清单里,有关键的依赖,敏捷火车和敏捷团队不能对齐产生影响,并且也无法得到相应的承诺。
• 预测到一个关键风险,敏捷火车和敏捷团队对此没有什么可以做的,只能接受这个风险带来的影响。
• 在一个PI内太多关键的PI目标,而敏捷火车和敏捷团队的容量分配几乎满载。

在以上这些情形当中,建议采取70-30 原则,也就是敏捷火车和敏捷团队要预留可计划容量(available capacity)的70%来聚焦在承诺目标,这样在提高敏捷火车和敏捷团队的关注度的同时,也预留了一定的灵活性,这样的灵活性能够让团队在关注交付速度的同时也不会选择妥协质量。同样对于利益相关方,他们能够在一个更可靠的计划中规划更高层级的目标,整个组织会以一个稳定的交付节奏来适应变化的环境。

结 语

敏捷火车和敏捷团队,在PI Planning 中,以终为始,关注价值,以结果为导向来制定PI目标,采取行动,以行为知,秉承要事优先的原则,同时保留灵活度来为高质量交付提供环境。如此组织能够知行合一,迈着稳定,稳健的步伐,向着努力的方向前进!
注:部分图片来源于网络

 

关于作者

【作者】Katara Nie
Scrum中文网敏捷教练,SPC,PSM。从业15年,从产品开发、项目经理、产品负责人到敏捷教练,深度参与大型设备解决方案新产品开发的全链条开发。在业务驱动、需求管理、供应链实施、领导力沟通、全球团队及跨公司团队管理等方面具有丰富的经验,擅长帮助大型企业关注客户价值、业务导向、用户心态和流程改进,以推动价值交付。

 

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