当一名 Scrum Master 并不容易。
给团队太多的建议，他们可能会开始依赖 Scrum Master 来做每一个决定；但如果提供建议太少，团队的成长又可能陷入停滞。
自己解决了太多问题，团队可能会逐渐期待你来处理每一个难题；但如果对一些问题置之不理，他们甚至可能不再向你反馈障碍。
Scrum Master 必须在各种角色之间保持微妙的平衡，稍有不慎就可能犯错。在本文中，我将介绍 Scrum Master 常见的四个常见错误，并提供实用建议，帮助你克服这些问题。
错误 #1：让任务拖延到下一个 Sprint
Scrum 团队最容易养成的坏习惯之一，就是允许工作从一个 Sprint 延续到下一个 Sprint。当团队未能完成所有计划中的待办事项，并简单地将这些未完成的任务直接挪到下一个 Sprint 时，这种现象就发生了。
“Scrum 团队不应该对‘未完成’这件事掉以轻心。”
虽然每次 Sprint 并不一定要完成所有任务，甚至可以说这是理想状态——因为这意味着团队在尝试挑战更高的目标——但如果这种情况频繁发生，就成了问题。
Scrum 团队不应该对“未完成”这件事抱有随意的态度。一旦如此，Sprint 就会失去其意义，变成模糊的时间边界，而不是明确的工作周期。
在 Sprint 接近尾声时，团队应该有一种轻微的紧迫感，这有助于推动他们在既定时间内完成目标。
如何解决任务外溢的问题
如果你的团队经常出现任务拖延的情况，可以尝试以下两种方法来改善。
首先，打破这个习惯：前一两个 Sprint 要极度保守地规划。鼓励团队只计划他们确信能完成的任务。然后，如果他们提前完成了，可以在 Sprint 中再添加一些新的工作。
接下来，指出这个问题并提醒团队：长期无法完成任务是一个隐患。一种有效的方法是在回顾会议中提出讨论，引导团队思考为什么会出现未完成的情况。
我不是建议你让他们感到沮丧或失去动力，我只是希望他们能像我此刻一样对此有所警觉。
举个例子，我最近正在努力减少喝苏打水。我已经坚持了一周没喝，但今天写这篇文章的时候，突然很想喝一瓶，于是我就喝了。
我并不觉得内疚，但我会确保明天一定不再喝，因为我可不想重新染上这个习惯。
错误 #2：主持Daily Scrum 会议
我经常看到 Scrum Master 犯的另一个错误是去主持Daily Scrum（每日站会）。虽然 Scrum Master 参与并做一下更新是很重要的，但他们不应该承担主持会议的角色（例如，点名让每个人发言）。
Daily Scrum 不需要一个指挥交通的人来点名发言。当 Scrum Master 以这种方式主持会议时，讨论就会变得过于面向 Scrum Master。Daily Scrum 并不是专门为 Scrum Master 提供状态更新的会议！
“理想情况下，一个外部观察者不应该一眼就能看出谁是 Scrum Master。”
在一个团队刚开始的时候，Scrum Master 在Daily Scrum 中扮演更积极的角色是正常的。但目标应该是让团队完全拥有这个会议。理想情况下，一个外部观察者不应该一眼就能看出谁是 Scrum Master。尽管可能会偶尔给予一些引导，但 Scrum Master 不应该主导整个会议。
解决办法：不要主持Daily Scrum
我喜欢带领新团队开前两到三次会议。然后，我会过渡到只是简单地说一句：“好，大家，是时候开始了”，也许会提示一句：“谁先来？”不久之后，我连这句话也不说了。
最终，我只是在该开始的时候看一下手表，在必要时轻轻地提醒一下——比如清清嗓子。这样做的目的是逐步减少我的参与，直到团队自然而然地发起会议。
当然，我并不是在整个Daily Scrum 过程中都保持沉默。如果有人需要多分享一些细节，或者讨论偏离了方向，我可能会提醒一下，比如说：“也许我们应该在Daily Scrum 结束后再深入讨论。”
如需深入了解，请阅读《十招让你的每日站会更高效》。
错误 #3：放任团队过度劳累
我看到 Scrum Master 犯的第三个错误是他们允许团队超越一个可持续的工作节奏，最终导致团队成员出现过度劳累的情况。
我不太喜欢 Scrum 中很多术语，但“Sprint”这个词尤其成问题。当我跑步时，“Sprint”意味着冲刺，我会很快感到疲惫，并经常需要停下来走路恢复。
如果我们希望团队工作的方式是理想化的，那么这个比喻非常糟糕。理想情况下，一个 Sprint 结束后紧接着开始下一个 Sprint。团队不应该在开始下一个 Sprint 时，还在从上一个 Sprint 中恢复。
“团队不应该在开始下一个 Sprint 时，还在从上一个 Sprint 中恢复。”
当团队在 Sprint 规划中持续过度承诺任务时，通常是因为他们过于乐观地估计了在一个 Sprint 内能够完成的工作量，这就导致了团队成员的过度劳累。
如何防止过度劳累
Scrum Master 防止团队过度劳累的第一件事，是要留意那些在 Sprint 规划期间看起来比他们以往在一个 Sprint 内能完成的任务还要多的团队（或团队成员）。
另一个防止过度劳累的好方法，是 Scrum Master 与产品负责人沟通，让团队有时间去做一些他们自己选择的事情。
我喜欢通过引入一个叫做 6 x 2 + 1（“六个两周加一周”）的周期来实现这一点。
6 x 2 + 1 Sprint 周期
6 x 2 + 1 指的是连续六个为期两周的 Sprint，之后接一个为期一周的 Sprint。在这个为期一周的 Sprint 中，团队可以完全自主决定做什么。
“在这个为期一周的 Sprint 中，团队可以完全自主决定做什么。”
有些人会利用这个额外的 Sprint 来做个人发展方面的事（比如阅读、观看培训视频等）。另一些人可能会用这段时间去重构一些产品负责人没有优先安排的技术债务（这里有一些建议告诉你如何说服产品负责人优先考虑重构，以及如何将重构工作纳入你的 Sprint 中）。
还有些人可能会尝试做一些实验，他们相信这些实验可能会带来一个很棒的新功能。但这完全由团队决定。
引入这样一个周期实际上不仅对团队有益。6 x 2 + 1 的 Sprint 周期也让产品负责人在那一周不会受到团队的任何“打扰”。（这通常是让产品负责人接受这一做法的关键卖点。）
如果组织本身也需要做出类似“我们将在三个月内交付这组功能”的承诺，这种周期也能带来好处。在 6 x 2 + 1 周期中的第13周（也就是那一周 Sprint）可以作为一个正常的 Sprint 使用，如果团队在截止日期前落后了。然后，在截止日期达成后的几个 Sprint 后，再给团队一周的时间用于他们自己的工作。
错误 #4：回避困难对话
Scrum Master 经常发现自己需要面对一些棘手的对话，从处理反复出现的问题，到纠正人们对敏捷实践的误解。回避这些讨论可能导致问题长期得不到解决，并影响团队士气。
如何为一场困难对话做好准备
- 接受不适感：要认识到令人不适的对话是打造透明、高效团队的一部分。
- 提前练习：认真思考你会提出哪些问题、将以怎样的方式展开对话。可以与另一位 Scrum Master 甚至一个 AI 角色进行角色扮演。
- 充分准备：在开启对话之前，考虑多种观点，并设定清晰的目标。
- 视其为成长机会：将困难对话看作建立信任和增强团队凝聚力的机会。
结语
优秀的 Scrum Master 能在引导与自主之间取得平衡，提供支持但不过度控制，在推动中不主导，并能正面迎接困难对话。无论你需要借助 AI 提示来练习，还是希望通过培训提升自己或整个团队的能力，都欢迎联系我们为你提供支持。
