多年来，各企业都在实现敏捷的道路上努力。有些企业似乎取得了成功，另一些则不然。
所以，该如何衡量这项工作的成果和收益呢？
原因是什么？
在现实中，我会尽量避免使用“敏捷转型”这个词，因为这在每个企业中应该是一个持续进行的过程。不断适应，快速响应市场变化。如今的企业几乎无时无刻不处在复杂的环境中。因此，变革过程是（或者说应该是）持续进行的，以便更好的反映市场变化。用词很重要，但为了大家更好的理解，在本文中将仍会使用这个词。
为什么要采用敏捷？
如何衡量敏捷转型是否成功的示例
我们希望通过消除客户/用户的满意度差距来提升他们的满意度。
我们需要对市场需求做出更快的反应。
这是一个很棒的例子，敏捷可以满足这个需求。一定程度上，成功的衡量标准已经有了！假设这个企业迄今为止的反应迟缓，他们花了一年才对市场作出响应。
我们需要增加（企业或是特定产品的）收益。
我们希望增加我们的市场份额。
和上一个案例类似，也需要考虑可能影响市场份额的其他因素。
我们希望降低成本（节约或避免成本）。
采用敏捷的额外、可衡量的“副作用”
加速价值交付 创新 沟通和共识 达成目标 项目导向到产品导向（组织架构变化，简化） 从事务管理到敏捷领导力 其他许多
总结来说，要衡量一些反映转型目标的有意义的指标。在组织中，我们通常会关注以下几点：
客户/用户当前满意度（结果） 收入 市场份额 成本 节约/避免成本 客户/用户满意度差距 员工满意度（有幸福的员工，才有幸福的客户！） 上市时间（包括转向时间） 创新
一些误区
你希望以更低的成本交付产品。敏捷并不能保证这一点。 你想更好的控制员工。实际上，敏捷就是要赋予员工权力。 Scrum框架适用于组织中的任何地方。Scrum适用于复杂领域。并不是组织中的每个人都必须使用Scrum。但是，目前大多数组织都处于复杂领域，在这种环境下，敏捷和经验主义可能是正确的选择。 敏捷和 Scrum 很流行。不要这样做。我见过一些实施敏捷不成功的组织，他们以为引入一些敏捷实践就能起作用，其实不然。他们需要的是对敏捷的正确理解，而不是追求时尚或是听信竞争对手的说法。 我们何时才能完成转型？请记住，任何变革、转型都是一个过程。我们要变得敏捷，并不断提高我们的敏捷性。不论何时总有一些能够采取的措施，然后我们根据结果进行反思和调整。目标的实现会对我们有所帮助。持续改进。 一个衡量标准就能决定敏捷转型是否成功。不，有几个指标可能有助于更好的了解我们的情况。
可能的困难
如果你在转型过程中遇到困难，请问自己：
参与转型的人都正确吗？是不是漏掉了决策者？这是企业尝试敏捷的过程中最常见的陷阱，缺乏C-Level和管理层的参与。
结语
对成果进行度量。不仅要度量KPI，还要度量客户的成果。制定有意义的转型目标。在组织内部尝试新的业务机会。从发现中学习。
请记住，敏捷转型是一个过程。不要期待终点。这是组织层面的持续改进。不要为这项工作制定时间表或甘特图。设定有意义的目标，度量、学习，必要时进行调整。根据数据做出决策，不断实验并调整。周而复始。
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