第一章 引言
欢迎阅读首份SAFe®现状报告！
十多年来，SAFe 一直是全球领先的规模化精益与敏捷实践框架。成果非常惊人！
我们由衷感谢我们的受过培训的专业人士、合作伙伴和各组织，正是他们共同采用 SAFe 帮助杰出的组织打造全球最重要的产品与解决方案。
2,000,000 名受过SAFe培训的专业人士，分布在110多个国家/地区
20,000 个实践SAFe的组织
420个合作伙伴，分布在56个国家，使用30多种语言
90多个已发布的成功案例
尽管这段共同的旅程在许多方面都令人满意，但我们深知，自新冠疫情以来，我们的行业面临着重大挑战。这些挑战促使我们需要更频繁地演进SAFe，急速推动创新，并强化以客户为中心的理念。
我们一直重视现场（Gemba）
与客户在现场（工作实际发生地）共处一直是我们推动 SAFe 演进的最佳方式。在当前环境下，我们需要找到一种智能的方法来大规模获取我们收到的反馈。全面的客户调查是一种经过验证且可靠的方法，可以捕捉到我们需要的反馈的广度和深度。
过去，我们依赖其他“现状”调查来感知行业中的模式。然而，这些调查并未提供关于SAFe的益处和挑战的必要细节，以便我们采取行动，在不断变化的环境中为我们的社区提供最佳价值。
因此，我们决定自己来做这样一份报告。
68%的受访者表示，由于组织实施了SAFe，员工满意度有所提高。
Steve Mayner博士，框架副总裁
《SAFe现状报告》首席方法学家
我们希望了解什么？
我们希望通过发起这项调查，从您——我们的客户—— 那里获得最佳见解，以帮助我们不断演进SAFe。我们知道世界正在迅速变化，而我们为帮助您构建世界所需产品所提供的指导也必须不断进化。
我们希望更深入地了解谁在使用SAFe，框架是如何被应用和适应的，以及我们的客户需要什么样的额外指导来应对数字时代的挑战。
我们希望获得关于关于 SAFe 成效的真实、开放式反馈，了解哪些方面运作良好，哪些方面仍需改进以满足您的期望。
你们回答了，我们收到了！
在 Scaled Agile 的历史上，我们从未像本次调查中那样收集到如此大量且高质量的反馈。您提供的广泛而深刻的意见远超我们的预期！虽然从如此庞大的非结构化数据中筛选信息充满挑战，但这是让您以您希望被听到的方式表达真实想法的唯一方法。毫无疑问，您在本次及未来调查中的反馈将直接而积极地指导 SAFe 以及我们为支持社区开发的产品在未来数年的发展方向。
所以，只剩下一件事要说……
感谢您与我们共同踏上敏捷之旅，并慷慨提供宝贵反馈。您致力于推动精益和敏捷实践的进步，每天都激励着我们。我们比以往任何时候都更专注于倾听并调整SAFe的方向，以为您——这个卓越的社区——带来价值！
Be SAFe!
重新构想SAFe，聚焦组织最重要的事
在过去几年中，我们一直在重新构想SAFe，确保该框架遵循三个指导原则：直观、简洁和可扩展。重点是简单性和可配置性，以确保SAFe能根据具体情境实施和调整。这份首份《SAFe现状报告》中概述的结果让我们确信，我们正在进行的工作是正确的。
对于“如何改进SAFe？”这个问题的回答，提供了以下四个重点领域：
- 简单化
- 灵活性
- 实用性
- 关注结果而非流程
这些期望的改变远不止简单的重新表述，而是反映出组织希望打造出一种符合自身工作方式的模式：一种既基于精益与敏捷原则和实践，又能够识别并适应其特定挑战的方式。
框架是构成系统或概念的基本结构，旨在作为将结构扩展为有用东西的指南。
安全地调整 SAFe
数据显示，大多数组织（83%）正在调整 SAFe。看到这一点令人欣慰，因为毕竟 SAFe 本就是一个具备调整灵活性的框架。但调查结果也揭示了一个警示：有时这些调整是有代价的。受访者提到了以下情况：
- 角色超负荷或合并：“我们取消了 RTE 角色，将其融合到中层管理中。”
- 部分或选择性采用：“我们使用 SAFe 的名称，但工作方式没有改变。”
- 缩减或修改会议仪式：“我们不进行“检视与调整”会议。”
当我们看到这样的例子时，很容易把责任归咎于实施 SAFe 的组织，但那样做是不对的。作为系统思考者，我们应该问：“为什么系统没有预警这些改变将带来不利影响？”我们的观点是，可配置性应成为框架的内在部分，以便更好地支持组织调整 SAFe 的旅程。我们向您承诺，使 SAFe 更易适应，以及实现其他上述期望改变，将是我们持续重新构想 SAFe 工作的最高优先级。
为未来构建
除了关于重新构想SAFe的反馈外，我们还收集了关于受访者希望在框架中看到更多指导的关键领域的数据。排名前四的是：
- 领导层参与和变革管理
- 业务敏捷性和非IT应用
- 与其他方法和工具的集成
- 度量指标、KPI和价值衡量
这些数据共同说明了一个问题：在变革过程中，需要更多指导来支持变革——如何获得支持、如何将变革与组织其他部分整合，以及最关键的，如何衡量变革成果。调查中揭示了实施如此大规模变革的常见挑战：
- 价值流识别仍是重大短板。许多组织在围绕价值构建组织结构时遇到困难，而继续维持传统的层级和项目制结构。缺乏真正的价值流对齐会导致依赖、优先级和流程出现问题。
- 精益投资组合管理（LPM）的实施极少达到理想状态。LPM 的采用依然充满挑战，许多组织继续以项目而非价值流方式进行资金分配。
- SAFe 经常只是表面上采用。一些组织虽然使用 SAFe 的术语，但并未从根本上改变工作方式。
- 角色过载普遍存在。角色往往被合并或吸收到传统管理角色中，责任分散可能削弱 SAFe 的效能。
这四大挑战为我们所有变革推动者指明了需要重点支持的领域。对于当前正在实践或考虑采用 SAFe 的组织来说，关键启示是：成功实施 SAFe 不仅仅是改个角色名称、举办几场 SAFe 活动，而是需要深度拥抱敏捷原则，并有意愿重新审视和调整组织结构。
Andrew Sales，首席方法学家
来自 Scaled Agile 首席执行官的寄语
“领导层的参与至关重要。组织引入敏捷，但领导层并不总是积极拥抱它，这使得与业务战略的对齐变得困难。”
Steve Mattheson，首席执行官
欢迎阅读 SAFe状态报告！在过去五年中，组织在采用敏捷及 SAFe 方面发生了显著转变。企业高管之间的讨论已从“我们是否应采用 SAFe？”转变为“如何最大化我们对 SAFe 的投入？”本报告中的大多数组织已成功启动了敏捷发布火车（ART），并开展了 SAFe 角色的培训。由此，越来越多关于如何用传统业务指标衡量成功的问题浮出水面。
我们非常重视这些问题，因为它们反映了我们从调查反馈、案例研究及交流中学到的经验。显然，SAFe 的基本原则依然适用，客户也正在体验到实实在在的好处。
“SAFe的敏捷实践已经彻底改变了我们的运作方式，带来了更高的生产力、更好的产品质量、更高的客户满意度、更强的组织对齐以及更高的员工参与度和满意度。”
尽管我们对 SAFe 产生的正面影响感到鼓舞，调查也显示出部分组织在采用过程中遇到了挑战。根本原因各异，但一个共同问题是如何根据各组织独特的环境调整 SAFe 的角色和实践。正如 Andrew 所指出的，我们正通过提供更多指导和工具，帮助您在各自环境中更有效地利用 SAFe。
敏捷的价值以及 SAFe 作为大规模敏捷中最广泛采用的框架的价值已被明确证明。
然而，组织需要全面拥抱精益敏捷，才能充分实现这种价值。这不仅仅是说“我们敏捷”，而是真正做到敏捷。随着生成式 AI 的成熟，企业面临如何利用这一技术获得竞争优势的挑战。变化的速度惊人，而迅速适应对每个组织来说都至关重要。许多客户仍处于向 AI 转型的早期阶段，我们承诺为这一转型提供所需支持和资源。
我们希望您觉得本报告的信息有用，并期待您的反馈！
第二章 关键发现
以下是 SAFe状态报告中部分关键发现的摘要。更多详细内容请参见相应页码。
规模化敏捷旅程
- 85%的组织已经超越已超越“采用SAFe”的决策阶段和首个敏捷发布火车（ART）的启动阶段，进入多ART扩展、投资组合管理优化及SAFe实践深化阶段。
- 72%的组织认为Scaled Agile的学习资源在采用SAFe过程中非常有用或极其有用。
- 39%的组织报告称SAFe带来的收益超出或达到预期，而52%的组织则表示部分领域达到了预期，部分领域未达预期。
- 68%的受访者报告，由于组织实施了SAFe，员工满意度有明显或一定程度的提升。
SAFe实践现状
- 只有33%的受访者认为他们的组织在精益组合管理（LPM）方面达到了精通水平，而73%在团队和技术敏捷性方面达到了精通水平。
- LPM是受访者认为从SAFe中获益潜力最大的实践，但同时也是实施起来最具挑战性的部分。
PI Planning被压倒性地评为 SAFe 中最有益的实践。
角色和职责
- 45%的组织因角色命名、职责界定以及与现有组织角色的整合问题而面临挑战，成为受访者最关注的痛点。
- 45%的组织对至少一个SAFe角色进行了重命名，以适配企业文化和语言习惯。
新兴工作方式
- 组织正在融合多种方法，包括SAFe、产品运营模型和基于流程的工作方式。
- 15%的组织采用混合模式，将敏捷与更传统的项目制方法相结合。
人工智能与SAFe
- 42%的组织为员工提供有限的AI工具以辅助工作，12%的组织提供广泛的AI工具，19%的组织则完全缺乏AI支持。
- 6%的组织主要在其产品中使用AI，34%的组织报告称AI对其运营和业务增长至关重要。
- 仅15%的组织拥有全面的负责任AI政策；29%的组织正在制定中。
组织正在融合多种方法，包括 SAFe、产品运营模型和基于流程的工作方式。
在调查中，额外的 AI 指导被列为最需要新增的十大内容之一。
第三章 规模化敏捷旅程
跨越从“采用SAFe”到“成熟SAFe”的鸿沟
敏捷和SAFe的采用跨越鸿沟进入成熟期
当Dean Leffingwell创建SAFe框架时，它只是他两本书《规模化软件敏捷》和《敏捷软件需求》中不为人知的一个模型。13年来，SAFe已成长为在大规模环境中采用精益与敏捷实践的最广泛使用的运营模型。
多年来，Scaled Agile、其合作伙伴以及受过培训的专业人士一直专注于帮助组织从传统的瀑布式技术产品开发方式转向基于精益和敏捷基础的角色和实践，从而做出“采用SAFe”的决策。许多培训课程和咨询项目都集中在帮助组织识别其初始价值流和启动第一个ART。
本次调查结果显示，在受访者中情况已大不相同。如今，大多数组织不仅已跨过“采用SAFe”的起点，甚至已远超首次ART启动阶段。他们正在将SAFe推广到组织的其他部分，启动更多价值流和ART，实施精益投资组合管理，并加速提升SAFe实践的成熟度，以推动更高的敏捷性、对齐及业务影响。
这是好消息，但还有许多工作要做。
虽然阅读大量描述采用SAFe带来益处的反馈令人欣慰，但我们也看到部分反馈中表达了在采用SAFe过程中遇到的挣扎与挫折。许多挑战源于常见的反模式，如将SAFe视为一个处方式框架，仅仅名义上采用SAFe而维持旧有实践，或将SAFe实践仅局限于团队而未改造支撑的价值流和投资组合。
然而，这些问题也为改进SAFe以应对这些挑战提供了机遇。我们没有等到本报告发布后才开始行动。在过去一年中，我们已分享如何采纳您的反馈并“重新构想”SAFe。我们发布了一个全新、简化的总体图，并精简了指导文章，使其更易于阅读和实施。但这只是开始！我们还有更激动人心的、颠覆性的变革在前方，相信将直接解决本调查中您要求我们改进的诸多方面。
“我们现在围绕价值和支持的客户进行组织，使我们能够制定最符合客户需求的目标和战略。”
采用精益敏捷的组织
受访者被问及：“贵组织采用精益敏捷工作方式已有多少年？”
63%的受访组织在精益敏捷转型之路上已经超过5年。
受访者被问及：“以下哪项最能描述贵组织当前的敏捷采用状况？”
66%的组织在整个组织或特定业务部门中采用敏捷。
敏捷已经从颠覆性创新转变为技术开发的标准方法。
曾经是对传统方法的激进替代方案，敏捷现在已成为各种规模组织的默认模型，跨越行业和地域——嵌入现代企业交付价值、适应变化和推动持续改进的方式中。
SAFe实施的成熟度
受访者被问及：“您的组织目前在采用SAFe的道路上处于什么位置？”
SAFe 的采用已经远远超出临界点。
79% 的受访组织已超越初始 SAFe 采用阶段，启动了更多 ART，实施了 LPM，并加速提升 SAFe 实践的成熟度，以实现更高的敏捷性、对齐度和业务影响。
SAFe教育
受访者被问及：“您组织中的人是通过什么方式获取使用SAFe履行角色所需的知识的？请选择所有适用项。”
大多数SAFe从业者通过认证课程和在线资源获取知识，向同行学习，内部培训也是一个重要的学习来源。
参与本次调查的组织并没有仅仅依赖框架指导文章来指导他们实施SAFe（这是一个好消息！）。
SAFe实施支持
受访者被问及：“Scaled Agile提供的资源对贵组织采用SAFe有多大的帮助？”
72%的组织认为Scaled Agile的学习资源在其采用SAFe方面非常有用或极其有用。
受访者被问及：“贵组织在SAFe实施过程中使用了哪些支持资源？”
67%的组织使用内部SPC，同时67%的组织也使用外部专家支持SAFe实施。
Scaled Agile始终鼓励组织利用框架文章之外的众多资源，以确保成功实施SAFe。
无论是使用内部还是外部专家，大多数组织都使用认证专家作为变革推动者来支持他们采用SAFe。
SAFe实施的成功
受访者被问及：“贵组织整体上SAFe实施的成功程度如何？”
95% 的组织认为在采用 SAFe 时取得了不同程度的成功。然而，仍有 34% 的组织认为 SAFe 实施极其或非常成功，未来还有提升空间。
值得注意的是，在调查中涉及的各角色中，单个团队成员/开发人员对 SAFe 实施的成功评价最为积极（60% 认为极其或非常成功），相比其他 SAFe 角色而言。
预期效益与实际成果
预期效益
受访者被问及：“当您的组织决定采用SAFe时，期望的收益有哪些？请选择所有适用项。”
实际成果
受访者被问及：“采用SAFe后的实际成果与预期效益相比如何？”
关于 SAFe 的预期与实际成果比较，42% 的组织报告称 SAFe 的效益超出或达到预期，而 50% 的组织认为某些方面达到预期，而某些方面未达预期。
同样，单个团队成员/开发人员对 SAFe 带来的效益评价明显比其他角色更为正面。
员工满意度
总体来说，68% 的受访者表示，组织实施 SAFe 后员工满意度有显著或一定程度的提升。图表还展示了不同常见 SAFe 角色中员工满意度的差异。
第四章 SAFe 实践现状
哪些做得好，哪些仍有改进空间
各 SAFe 核心能力的成熟度水平
实现业务敏捷需要在 SAFe 核心能力上具备相当的专业水平。
也许并不意外，团队与技术敏捷性得分最高，73% 的受访者认为他们的组织已达到较高成熟度。然而，这也意味着仍有超过四分之一的组织可以通过在团队和 ART 中进一步应用敏捷工作方式来解锁更高效率和生产力。
令人鼓舞的是，持续学习文化排名第二（65%），众所周知，将持续学习融入文化的组织更有能力应对不断变化的技术和新兴需求，依托不断演进的流程和以客户为中心的产品。
关于产品方面，敏捷产品交付排名第三（54%），凸显出许多组织在采取以产品为先的策略上更加关注。围绕产品价值流组织、在产品管理与产品设计上进行投资，以及采取措施了解客户需求并制定满足需求的产品战略和愿景，都得到了高度重视。
受访者被问及：“您在多大程度上同意您的组织在以下各项SAFe核心能力方面达到了高成熟度？”
只有33%的受访者认为他们的组织在精益组合管理（LPM）方面达到了精通水平，而在团队和技术敏捷性方面达到了73%。
哪些 SAFe 实践带来的效益最大？
毫不意外，PI Planning被评为是整体上最有益处的实践。事实上，PI Planning获得的票数是排名第二的实践的三倍多。正如我们一直所说，除了 PI Planning外，SAFe 中没有“魔法”。PI Planning一次又一次证明了其在跨团队对齐、制定计划以及识别依赖和风险方面的最佳作用。它已证明能扩展到单个 ART 之外，且我们听到越来越多类似规划活动在整个投资组合中得到应用，以制定和对齐战略。
“SAFe 中没有魔法，或许只有 PI Planning除外。”
敏捷团队和火车排在第二，这很合理，因为它们构成了这种新工作方式的基础。曾在高绩效敏捷团队工作的人员都会证明，没有什么能比这更令人印象深刻。
令人鼓舞的是，排名前五的最后两个实践分别是持续交付管道（CDP）和 ART 流。这两者构成了理想的组合，而且“流”这一主题在 SAFe 6 的发布中占据了主导地位。尽管像 PI Planning以及在敏捷团队和 ART 中工作代表了采用新工作方式的重要步骤，但除非解决团队和 ART 之间工作流的问题，否则加速价值交付的机会将大大降低。综合来看，持续交付管道涵盖了从一个好创意到一个卓越产品所需的所有活动和工具，而 ART 流则专注于消除沿途的瓶颈和延迟，两者有望解锁组织效率，消除阻碍前进的系统性延误。
受访者被问及：“哪些 SAFe 实践对你的组织最有益？”
提升成熟度水平的机会
在其他能力方面，显然有机会提高熟练程度。改变一种可能已经存在数十年的工作方式需要时间和巨大的努力。或许最令人震惊的结果是精益组合管理（LPM）只有33%。自2016年发布SAFe 4.0以来，已近10年，当时我们推出了第一个LPM课程。
那么，为什么精通如此难以实现呢？答案在于，它需要进行一些最艰难的变革。这些变革包括资金的使用方式、决策的制定方式、商业案例的形成方式、假设的测试方式以及绩效的衡量方式。在某些情况下，组合必须完全重组。没有领导力的积极参与，其在精通度上得分为45%，这一切都无法实现。
精益组合管理的商业利益是显而易见的，它确保了一种战略敏捷性，使组织能够执行其目标，并在需要时进行必要的转变。事实上，没有LPM，追求业务敏捷性是徒劳的。
受访者对PI Planning在组织中的好处的看法
- 跨团队和利益相关者对齐：PI Planning通过建立共享目标、优先级和即将到来的增量的清晰方向，确保团队和利益相关者之间的对齐。
- 透明度和可预测性：它通过使工作可见和可预测，促进组织透明度，增强对现实计划的承诺。
- 协作和依赖关系管理：PI Planning促进跨团队的实时协作，帮助早期识别和解决依赖关系和风险。
- 建立结构化的节奏：PI Planning的定期节奏提供了连贯性，使团队能够有效规划并跨企业同步工作。
- 促进参与和沟通：该实践吸引利益相关者、团队和领导层，推动沟通，打破孤岛，创造一个协作文化，用于解决问题和创新。
哪些SAFe实践实施起来最具挑战性？
精益组合管理（LPM）和精益预算
毫无疑问，LPM被认定为最难实施的SAFe实践。这突显了组织从传统实践向更精益、更敏捷的方法转变的重大挑战。一个核心主题是LPM与传统预算周期、固定日期要求和项目管理实践的整合困难。受访者经常指出，尽管LPM提倡灵活性和价值流对齐，但这些理念常常与根深蒂固的企业流程发生冲突，例如年度预算分配和里程碑驱动的交付。缺乏关于如何管理这种转变的指导加剧了这些挑战，使组织在实际实施LPM时陷入困境。
仅25%的组织实施了LPM。
受访者强调LPM从业者需要更清晰的实践支持。许多人呼吁为LPM角色和促进提供更明确的指导，包括建议设立专门的组合教练角色。这一角色可以帮助组织应对LPM的复杂性，从将组合与业务目标对齐，到管理竞争需求，再到确保利益相关者之间的有效沟通。
另一个重要观点是，领导层对LPM引入的预算流程透明度感到不安。一些领导层抵制实施LPM，因为他们担心失去对财务决策的控制，或者他们的预算管理受到审查。这表明，对SAFe原则所固有的问责制和开放性的文化抵制，表明有效的LPM采用可能需要领导力心态的转变，而不仅仅是结构性变革。
最后，数据强调了LPM的战略目标与许多组织的运营现实之间的脱节。例如，政府和高度受监管的行业努力协调LPM的灵活性与僵化的采购和治理框架。这导致了一种混合方法，敏捷实践与遗留系统共存，导致效率低下和SAFe原则的稀释实施。
受访者被问及：“哪些SAFe角色/实践你们没有实施？”
受访者对组织中LPM的最大挑战的看法
- 领导力支持和对齐：来自领导层的抵制、缺乏理解以及传统心态阻碍了LPM的采用。
- 资金模型的挑战：从传统的基于项目的资金转向精益的、基于价值流的预算是一项重大障碍。
- 文化和组织阻力：组织惯性、根深蒂固的孤岛以及对敏捷原则的抵制减缓了LPM的实施。
- 缺乏清晰度和培训：对LPM角色、职责和流程的了解不足，导致混乱和不一致的实践。
- 优先级和战略对齐的困难：协调不同优先级、创建统一投资组合以及将战略主题与执行对齐实施。
- 与现有流程的整合：LPM中的预算和治理结构通常与传统财务周期或组织孤岛发生冲突，需要进行调整以实现切实可行的实施。
第五章 角色与职责
赋能人员并促进协作
最有益与最具挑战的角色
受访者被问及：“哪些SAFe角色对您的组织最有帮助？哪些最具挑战性？”
RTE被认定为在采用SAFe的组织中最有益的角色。尽管这是SAFe中最具辨识度的角色，但其持续带来的好处令人欣慰。
除了已经讨论过的LPM需要更多关注外，组合产品角色（产品管理和产品所有权）的实施被明确识别为具有挑战性。
这与组织需要更加关注以产品为中心的运营模式以取悦客户的需求形成了冲突。
受访者对组织中RTE角色的好处的看法
- PI Planning和跨团队对齐的促进：RTE能够组织并领导PI Planning会议，确保团队在目标、依赖关系、指标和交付时间表上达成一致。
- 增强团队间的协调与协作：RTE改善了团队之间的沟通，帮助连接各个点，管理依赖关系，并促进ART内的协作。
- 推动持续改进：通过培养持续改进的文化，RTE帮助团队和ART反思流程，从回顾中学习，并实施变革以获得更好的结果。
- 风险和依赖关系管理：RTE识别、上报并缓解风险，同时管理依赖关系，确保更顺畅的交付周期，最大限度地减少延误。
- 构建和维持敏捷实践：RTE促进敏捷实践的一致性，帮助ART有效地扩展，与业务目标保持一致，并交付价值。
在SAFe中实施产品管理角色的挑战
关于SAFe中产品管理（PM）角色的反馈揭示了一系列观点和挑战，许多挑战源于不清晰的边界和职责。一个反复出现的观点是产品管理（PM）、产品所有者（PO）和业务所有者（BO）之间的重叠，这常常导致混乱、不一致和效率低下。虽然一些受访者主张合并PM和PO角色以创建更具凝聚力的产品团队，但其他人强调需要更强的区分和专门的指导，以有效区分这些角色。
一个反复出现的紧张点在于SAFe中的产品管理与传统项目管理角色之间的对比。受访者指出，一些组织仍然深陷于基于项目的结构中，这使得采用以产品为中心的方法变得困难。PM有时被视为行政角色，而非战略领导者，反映出项目导向思维的持久影响。相反，一些人建议将传统项目管理的某些方面（如投资回报率分析和预算跟踪）整合到PM角色中，以弥合差距。
关于是否应由单一PM负责一个ART，还是应将责任分配给多个PM，这一问题也引发了不同的观点。一些受访者认为单一问责点有助于更清晰的决策和与战略优先事项的一致性。然而，其他人指出，大型复杂产品往往需要多个PM，每个PM专注于特定领域或客户。如果没有适当的协调，这可能导致优先事项冲突和效率低下，突显了管理多PM环境的框架需求。
最后，战略参与仍然是一个痛点，因为PM有时被视为与业务成果脱节。强调该角色的业务合作伙伴方面，包括与BO和其他利益相关者的协作，可能会增强对齐并推动更有意义的结果。
“[我们已]将SAFe角色重新命名以匹配我们的HR框架。”
受访者对组织中PM角色的最大挑战的看法
- 角色清晰度和边界：受访者频繁强调需要更清晰地区分PM、PO和BO的角色。许多人提到角色之间的混淆和重叠，导致低效和责任稀释。
- 变革阻力：许多PM在从传统或基于项目角色向敏捷实践转变时遇到困难。阻力通常源于缺乏理解、根深蒂固的习惯或组织结构的错位。
- 培训不足和知识欠缺：对敏捷原则的培训不足和理解不足阻碍了PM的有效性。这包括撰写良好需求、管理待办事项列表和理解技术方面的挑战。
- 缺乏授权和权力：PM通常缺乏履行其角色所需的授权或支持。组织孤岛和等级结构进一步阻碍了他们战略性地优先和管理产品的能力。
- 战略参与和业务对齐：PM通常被视为与战略业务成果脱节。一些回应建议关注角色的业务合作伙伴方面，以增强与BO和其他利益相关者的协作和参与。
在SAFe中实施产品负责人角色的挑战
回应揭示了PO角色的显著争议点和改进领域。一个反复出现的争论涉及团队与客户之间的直接互动程度。虽然一些人主张产品负责人作为唯一的沟通渠道，以确保对齐和一致性，但其他人认为团队直接与客户互动可以促进对客户需求的更深入理解和响应。这种紧张关系突显了在平衡PO作为促进者与把关者角色之间的更广泛挑战。
关于PO的理想背景的第三个讨论点也存在分歧。一些回应对PO缺乏技术技能表示沮丧，这使得他们难以将业务需求转化为开发团队可以采取行动的故事。相反，其他人指出，以业务为导向的PO在理解客户需求和战略优先事项方面表现出色，表明最佳背景可能因组织背景和产品复杂性而异。
关于PO责任范围的第三个分歧点是，许多受访者认为当前对产品待办事项管理的关注限制了角色的潜在影响力。他们建议扩大PO的责任范围，涵盖产品愿景、战略和结果。这种扩展角色将使PO成为产品的真正负责人，推动交付和创新。
受访者强调需要更有针对性的培训，特别是对于从商业利益相关者转型为PO角色的人，以及对敏捷原则和用户故事创建有更深入理解的要求。
受访者对组织中PO角色的最大挑战的看法
- 角色清晰度和边界：许多PO对其职责和权力缺乏清晰的理解，导致与其他角色（如业务分析师或PM）之间的混淆和重叠。这种误解通常导致待办事项管理和优先级排序的不一致。
- 平衡责任：PO在平衡其战术职责（如待办事项细化）与战略对齐任务（如设定优先级和利益相关者参与）之间面临挑战。这些相互冲突的需求常常使PO不堪重负。
- 组织阻力和文化：对敏捷原则的抵制、遗留实践和组织孤岛阻碍了PO充分拥抱其角色。成功实施所需的文化变革常常被低估。
- 时间和资源限制：许多PO同时承担其他职责，缺乏专注于其PO任务的时间。这种缺乏专注影响了他们与团队和利益相关者有效互动的能力。
- 利益相关者参与和对齐：管理来自多个利益相关者的竞争优先级，并将团队目标与更广泛的业务目标对齐，这给PO带来了挑战，使他们难以保持清晰的愿景并交付价值。
重新命名SAFe角色
受访者被问及：“您是否重新命名了任何SAFe角色？请选择所有适用项。”
45%的组织至少重新命名了一个SAFe角色，以使其与现有的公司语言和文化保持一致。
受访者指出，在某些情况下，这种方法意味着某个特定角色的全部职责没有得到覆盖，导致回归到以前的工作方式。
在政府和受监管行业，业务所有者角色通常被更改为任务所有者、赞助人或利益相关者，以避免商业含义。
第六章 新兴工作方式
组织如何根据自身情况调整SAFe以及他们希望看到的新增内容
受访者希望SAFe如何演变
这些反馈的见解表明了一件事：最成功的组织不是那些一次性实施框架每个元素的组织，而是那些随着时间推移以符合其业务问题的方式演变框架的组织。然而，许多组织缺乏有效进行这种调整的指导。受访者希望SAFe更具可访问性、适应性和以结果为导向，以帮助组织超越采用流程，真正实现大规模的业务转型。
多位受访者建议，SAFe 应提供一条更渐进的学习路径，使组织能够逐步建立能力，而非一次性面对框架全部内容。对简化文档、基于角色的指导和分步实施路径的需求表明，SAFe不仅仅是一个要遵循的框架——它还必须是一段随着组织成熟而演变的学习之旅。
受访者还指出，如果SAFe要继续推动组织敏捷性，它必须改进其方法。领导者需要更清晰的路径来了解他们在敏捷转型中的角色。
“在规模化SAFe时，需要更清晰地了解什么是必不可少的，什么是可以调整的。”
受访者对改进SAFe的看法
受访者被问及：“SAFe可以在哪些方面改进？SAFe还应提供哪些其他指导？”
- 简化与灵活性： 许多受访者建议 SAFe 应该更加简化和精简，“SAFe 应强调灵活性，而非僵化流程。”
- 领导层参与与变革管理： 受访者强调需要更强的指导来促使高层参与、推动文化转型以及应对敏捷采用过程中的阻力，“如何说服领导层下放决策权、拥抱敏捷原则的指导。”
- 与其他方法论和工具的整合： 受访者请求提供更多关于如何将 SAFe 与现有企业系统和混合方法论整合的指导，“如何将 SAFe 与 ITIL、ITSM 以及传统项目管理方法融合。”
- 业务敏捷及非 IT 应用： 受访者认为 SAFe 过于聚焦 IT，对业务部门的指导有限，“SAFe 应为不同行业提供定制化的业务敏捷操作手册。”
- 度量、KPI 与价值衡量： 组织在量化 SAFe 影响和有效跟踪进展方面遇到困难，“建立统一的敏捷成熟度和财务影响追踪指标。”
其他工作方式
这些回应突显了广泛的实验和调整。虽然许多组织认识到规模化敏捷的好处，但很少有组织在不进行修改的情况下实施SAFe，而是进行定制、融合，甚至回归到旧的方法论中。
其中一个最显著的趋势是敏捷和传统项目管理的混合化。一些组织将敏捷与瀑布式、阶段-关卡治理或项目管理组织相结合，表明全面采用敏捷仍然是一个挑战，特别是在大型企业中。即使致力于SAFe的组织也常常保留传统项目管理结构的元素，导致敏捷原则与传统企业监督之间的摩擦。
另一个显著的趋势是从以流程为中心的敏捷框架转向以产品为中心的工作方式。组织正在优先考虑长期的产品所有权、持续的产品演变和价值流。这种转变反映在产品运营模式的兴起中。
Kanban和基于流的工作模式越来越受欢迎，特别是在需要持续交付、服务导向的工作流程或减少计划开销的团队中。
一些组织正在将AI、自动化和DevOps整合到他们的工作方式中。AI被探索用于自动化敏捷流程、优化DevOps管道以及通过预测分析改进决策制定。然而，关于如何有效地将AI与敏捷方法论整合，仍然存在不确定性。
组织正在融合不同的方法，包括SAFe、产品运营模式和基于流程的工作方式。
15%的组织采用混合方法，将敏捷与更传统的基于项目的方法相结合。
其他探索/实施的工作方式
在调查中，采用混合方法，将SAFe与现有的门禁式或基于项目的治理模型相结合，是最常见的替代工作方式。
在金融、医疗保健和政府等行业，这种方法被认为是符合法规的必要条件。
受访者指出，SAFe与传统流程之间缺乏对齐可能会产生摩擦，从而降低敏捷性。
最需要改变工作方式的组织职能
受访者认为，财务/会计/预算和领导力是两个最能从改变当前工作方式中受益的领域。除了这些，他们还分享了与当前方法相关的挑战。
向价值流投资转型
组织在从传统项目制预算转向支持价值流投资时遇到困难，这通常是由于根深蒂固的会计惯例、合规限制或管理层的阻力所致。
特别是在政府和上市公司中，监管要求（如GAAP和SEC合规）使得精益预算看起来不可行。
高管管理
领导力的参与和理解被认为是关键。受访者指出，获得高层管理的支持很困难。这种缺乏参与可能会在尝试以敏捷方式工作的团队和仍然依赖命令与控制方法的管理层之间造成脱节。
受访者还强调了需要更强的指导来推动文化转型和应对敏捷采用的抵制。
受访者被问及：“哪些领域可以从新的工作方式中受益？”
第七章 人工智能与SAFe
拥抱未来
SAFe组织与AI的采用
毫无疑问，在 SAFe 社区中，AI 是每个组织都高度关注的问题。2025 年 2 月发布的 Gartner 1Q25 CIO 报告中，将“如何将 AI 项目从早期探索扩展到实现可衡量价值？”列为技术高管们最关心的问题。
调查中关于 AI 采用进展的问题提供了一些洞见，说明为何如此多的组织正处于这一转折点。仅有一半的受访组织为员工提供了 ChatGPT、Mindjourney 以及其他生成式 AI 工具的使用权限；只有三分之一的组织在面向客户的产品中使用 AI，同样，仅有三分之一的组织在负责任的企业 AI 政策和实践上有显著投资。
只有通过投资于员工的 AI 能力，装备他们以提升 AI 技能，并建立负责任的 AI 实践，组织才能真正构建利用 AI 在市场中实现产品差异化所需的基础。
AI 与 SAFe 的交汇
两道问题显示，受访者中几乎没有将 SAFe 使用与其 AI 投资联系起来。当被问及 AI 是否改善了其 SAFe 实践时，60% 的受访者回答没有，尽管 AI 在各 SAFe 角色中的应用案例呈指数增长。
同样，我们想了解受访者是否在利用 SAFe 中专注于 AI 的指导和学习资源。这一次，近 80% 的受访者表示未能充分利用 SAFe 提供的有关建立 AI 能力的帮助。
关键启示是，我们还有更多工作要做，帮助 SAFe 社区实现其 SAFe 实践与 AI 应用之间的协同效应。
尽管现有的AI指导在SAFe中并未被广泛使用，但在调查回应中，额外的AI指导位列最希望添加到SAFe中的前10项内容之一。
工作场所中的 AI
受访者被问及：“以下哪项最能描述您的组织为员工提供使用AI工具进行日常工作的情况？”
53% 的组织为员工提供了一定程度的 AI 工具以辅助工作。
19% 的组织限制在工具或商业软件中使用任何 AI 功能。
大多数组织为员工提供有限的 AI 工具（41%），仅有 12% 的组织提供广泛的 AI 工具，而 19% 的组织则完全没有 AI 资源。
然而，拥有 AI 工具的访问权限并不一定意味着实际使用。
据 2024 年 9 月美国国家经济研究局的一项研究显示，只有 28% 的员工实际使用 AI 来完成工作。
（Alexander Bick、Adam Blandin & David J. Deming, 2024年9月，《生成式 AI 的快速采用》，DOI 10.3386/w32966）
AI赋能的解决方案和运营
受访者被问及：“以下哪项最能描述您的组织在面向客户的产品中嵌入AI的情况？”
31%的组织在其面向客户的产品中将嵌入式AI作为一项重要功能。
受访者被问及：“以下哪项最能描述您的组织使用AI改进内部运营和市场情报的情况？”
66%的组织已将AI纳入用于运行内部运营或收集市场情报的解决方案中。
当被问及AI赋能的解决方案在其公司中的使用情况时，受访者表示，他们的组织使用AI用于内部目的的可能性是将其嵌入面向客户的产品的两倍。
负责任的AI
负责任的AI是指设计和管理可信赖、可解释和以人为中心的AI系统。
受访者被问及：“以下哪项最能描述贵组织实施负责任的AI政策和实践的情况？”
15%的受访者报告称拥有成熟且全面的负责任AI政策，而66%的受访者处于实现负责任AI的某个阶段。
19%的受访者没有负责任的AI实践，也尚未启动相关计划。
在受访者所在的组织中，负责任AI政策和实践的开发仍处于早期阶段。这给缺乏强大负责任AI能力的所有组织带来了切实的风险。
早期的法院裁决倾向于对因使用AI造成的任何伤害追究组织的法律责任。
AI与SAFe
受访者被问及：“AI在多大程度上改变了你的SAFe实践？”
60%的受访者报告称AI对其SAFe实践没有影响，而26%的受访者表示AI支持特定任务，但未得到广泛使用。
受访者被问及：“你的组织如何应用SAFe中关于AI的指导？”
仅有21%的组织正在积极应用SAFe关于AI的指导。
AI具有极大潜力，可在SAFe投资组合中提升生产力、质量和创新。调查清楚地表明，SAFe社区在利用AI与SAFe结合方面还有许多未实现的好处。
同样，大多数组织尚未应用SAFe中的相关指导来改善其AI使用。
第八章 关于本报告
我们为何发起首次SAFe现状调查
在Scaled Agile，我们始终致力于践行SAFe核心价值观之一：持续改进。与其他公司一样，最重要的改进是那些响应客户反馈和需求的改进。
我们一直通过NPS调查、客户之声活动、向我们的客户成功团队提交的问题分析、课程满意度调查等，寻求反馈以推动我们的改进工作。那些自Scaled Agile早期就加入我们的人亲眼目睹了客户洞察如何推动框架、我们的学习产品等的变革。
正是因为这种对反馈的持续追求，我们感到有必要发起一项研究工作，涵盖我们历史上最大、最多样化的受众提交的最广泛主题范围。更重要的是，我们希望了解我们的指导在客户组织中实际是如何工作的，哪些方面做得好，哪些方面存在我们需要解决的摩擦点。
我们的方法
鉴于这项研究的目标，我们很快确定，获得我们需要的反馈的深度和广度的最好方式是为整个SAFe社区提供一份涵盖广泛主题的调查。
我们在设计调查时还做出了一个不寻常的决定：我们提供了大量的开放式文本字段，让受访者能够用自己的话表达最坦诚的反馈，而不受四五个多项选择答案的限制。虽然多项选择对于进行统计分析当然更方便，但我们最看重的是客户的未经过滤的真实声音。
幸运的是，在人工智能时代，我们拥有强大的工具，帮助我们提取、综合、分析并最终总结调查回应中表达的情感。
“在过去四个月里，每天沉浸在调查回应数据中，对我产生了深远的影响。我感觉自己参加了一场SAFe峰会，并从每位参会者那里获得了关于SAFe的优势和挑战的有力、个人化的反馈。”
—— Steve Mayner博士
框架副总裁，SAFe现状调查首席方法学家
谁参与了调查？
受访者被问及：“您在组织内的SAFe实施中扮演什么角色？”右侧的图表显示了“其他”回应的构成。
超过四分之一的受访者是SAFe实践顾问（SPC）。
受访者所在国家排名前20
受访者被问及：“您目前居住在哪个国家？”
公司规模
受访者被问及：“您所在公司所有办公室和/或分支机构大约有多少员工？”
平均值：2.37万名员工
行业分布
受访者被问及：“以下哪项最能描述您所在公司的行业？”
公司部门
受访者被问及：“以下哪项最能描述您目前工作的部门？”
职责级别
受访者被问及：“以下哪项最能描述您在公司内的当前职责级别？”
