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他山之石,不可攻玉

在一次行业聚会上,又一次遇到了李剑,和他开玩笑:
……
我:你翻译的这本书(《硝烟弥漫中的Scrum和XP 》)害了好多人。
李剑:呵呵, 我知道,我道歉。@# ¥ # ¥ %… ,很多人把这个当成了敏捷…
我:哈哈… ,关键它太流行了。你现在成敏捷的罪人了,你竟然一下子送给了我们公司   5本。
李剑: @#¥ # ¥ % ……

内部培训或者跟初学者交流的时候,我都会推荐大家读一读这本书,因为这本书写的很不错,翻译的也很好。但每次推荐之后,我心里都有一丝不安,不安的原因就是上面提到的:我很怕大家把这些具体实践,尤其是别人的实践,照搬过来当成了敏捷。

很多的实践,在别的公司用的很好,效果显著。拿过来使用后却感觉怪怪的,根本达不到预想的目标。为什么?

如果你曾经使用过Scrum 方式开发软件,管理项目,想想下面的场景,看看您除了采纳相关的具体实践外,是否仔细想过这些实践后面的原则和价值观?

1)  原来你都是自己或者专家拆分需求,之后直接将相关任务分配给了Developer 。现在你是团队一起拆分需求,你为何这样做?这样做有何好处?而不仅仅因为是“Scrum 要求”?
2)  你的团队需要Daily meeting ,为什么要这样? 思考一下它的真实意义在哪里?而不是仅仅机械的回答3 个问题。你是否说过类似的话:“你不要说了,等你考虑好了再告诉我吧”。“我给你记下来了,这是你的责任”。
3)  同样都是回顾会议上,为什么你主持的回顾会议,大家集体缄默,不愿意说出自己的真实想法?  如果有人曾经说出过自己的想法,你是否积极帮助分析并解决了问题?为什么要回顾?他对你的团队有什么意义吗?还是该死的Scrum 要求你这样做?
4)  为什么要做Demo 给客户?他不参加的情况下你又如何?直接放弃 Demo 实践,还是有其他的行动做补充?刚刚发布了一个版本,客户却要求你打一个补丁版本,客户为什么对当前版本不满意?是否能够避免类似情景?
……

他山之石,不可攻玉。如果我们只会照搬别人的所谓的“最佳实践”,而忽略其背后的原则和价值观的话。
就像你去看濮存昕主演的话剧《雷雨》,你会看到他的走位,听到他的对白,但却不知道排演的时候的情景,导演又是如何要求演员,他们如何准备自己的角色,编剧如何修改剧本,或者今晚濮存昕的表演和昨天或者明天又有什么不同。

一样的道理,你打算改进公司的开发过程,你去参加研讨会,只能看到他们使用的工具和技术,却看不到他们背后的整个运营系统;你去Thoughtworks 参观,也只能看到那些卡片墙,开放的办公空间,舒适的座椅,却看不到隐藏其后的敏捷原则和相关管理及文化。

所以,对于使用Scrum 方式进行开发管理的团队,在日常的工作实践中,一定要注意仔细的体会实践背后的原则和价值观。只有你对事情的理解就位了,你才能更好的更有效的使用它。敏捷在企业内部的实施,绝对不是静态的,而是动态的。绝对不是机械的照搬模仿,而是在学习的基础上不断补充,形成自己的实践。

对组织一级来说,忽略这个问题更严重。

在企业内部实施敏捷改进的经验和跟同行的交流中我发现:
1、 很多的企业认为敏捷就是Scrum ,或者 XP 。
2、 很多的企业只是采用的Scrum 或者 XP 中的一部分,甚至只是有个开头,很快就放弃了使用。
3、 许多人依然使用旧有思维去诠释敏捷。
4、 许多企业的自身领导并未参与到日常的持续改进中。

既然大家都认为敏捷功效非凡,Scrum 等方式又是如此简单,那为什么只有少数几个企业才能才能称的上是“敏捷”的企业?不是都说“他山之石,可以攻玉”吗?看看别人怎么做,我们照做不就好了吗?

还是前面说的那个道理。敏捷也好,CMMI 也罢,它们都是一种有效的工具,仅此而已。组织应该了解的是,它们只是某一个层面的方法而已,而其背后,却需要有相关的企业文化和运营系统来支撑。

任何企业都是独一无二的,都有其相关历史和自身环境,企业在设计自己的敏捷模式的时候,也需要考虑自己的需求,资产、目标等。参观学习标杆企业,复制其他企业的模式,遵循相关样板或者指南,不可行也不理想。适宜的策略是,企业需要在敏捷相关原则的指导下,在符合企业文化的前提下,采用小步走的循序渐进的方式,逐步改进。

在我看来,要想使自己的企业真正的“敏捷”,而不仅仅限于表面上采纳“他山之石”,需要付出的艰苦努力远超想象。成功的敏捷企业,需要有敏捷的DNA ,这需要相关的文化土壤,敏捷才能生根发芽,而不是胎死腹中。敏捷型企业涉及到更深入、更普遍的思维转变,文化转型,大多数公司根本没有意识到这一点。
为了保证敏捷的有效实施,需要持续的关注以下几点:

1、 公司高层作为推动者,这是敏捷改进实施的先决条件。

敏捷的改进涉及到方方面面,离开了企业高层的支持,任何的改进都不可能成功。而且,工作方式,管理思维等的变化,也需要高层的投入和认可,这一点至关重要。 另外,工作模式的转变,涉及到企业的很多部门,也需要获得高层的支持和认可。只有你拿到了令牌,你才能有效的开展工作。如果相关高层不懂敏捷,那就先让相关领导意识到问题的存在,让他们理解敏捷,进而支持敏捷。

2、 由下而上的参与。

一线的员工来自于开发现场,他们往往能最先感知到危险或者问题的存在。多听取大家的意见,及时解决大家关切的问题,并从整个组织的角度考虑问题,同时,吸引他们参与到过程改进中来,也是非常关键的一点。

对管理者而言,与其等待着自上而下的发酵,自上而下的渗透到整个组织的各个层级,然后再等着看产生的实际利益,还不如从工作现场着手开始改善。

3、 中层经理作为变革的中坚力量

经常听到类似的声音:“我们经理根本不关心这件事…”, “我不关心你用什么方法,我关心的是,你下个月…”

中层的管理者应该成为敏捷实施的中坚力量,没有他们的理解与坚持,我们建立的任何机制都会土崩瓦解,任何优秀的方式方法都不可能成功。所以,让经理们理解敏捷,支持敏捷,实施敏捷是整个改进过程中应该重点关注的一个关键环节。

4、 长期的,持续的关注和投入

公司的高层也需要以长远的眼光看问题,避免杀鸡取卵的短期行为,遵守最初对持续改进的承诺,并持续性的投入和关注。

必要的时候,可以采取自上而下,强制实施的有效手段,才能使得企业获得更多的成效,才能使得企业走上一条不断优化,不断学习的敏捷之路。

其他的方面,比如价值观的转变,企业文化的转变等等,在这里不再讨论。

关于作者
李忠利
毕业于东北大学,软件行业从业十年,现任某美国财富500强企业Scrum培训师及教练, 有六年多敏捷实践经验,是中国早期的敏捷实践者及推动者之一。从2006年至今在某大型跨国企业担任Scrum培训师及教练,是企业内部认证Scrum培训师,在该企业从事敏捷的应用和推广工作,负责制定企业敏捷转型路线图、带领团队研发企业内部Scrum工具等,并在企业内部开展ScrumMaster培训及认证,对企业Scrum实施起到了极大的推动作用。在此之前,李忠利曾在该企业负责项目管理工作4年,从事离岸项目研发管理工作。李忠利在ERP系统研发方面也有丰富的经验,曾在北京用友软件工作3年,从事用友高端ERP-NC研发工作。

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