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如何领导出高绩效的团队

在我的职业生涯中,我帮助过许多领导者调整自己的风格,使之更好地支持团队达到一种高绩效的状态。高绩效团队的模式,以及领导者如何帮助塑造他们,在众多不同行业中具有一些惊人的一致性。
我清楚地记得我曾经工作过的表现最好的团队之一。那是我第一次当厨师。厨师长辞职了,The Rupted Duck的老板(没错,那是披萨店的名字——它在2011年基督城地震中被毁)问我是否愿意接手。我当时只有23岁,感觉被吓到了。但我想我也没啥损失,干脆试着去做一做吧。
在接下来的两年里,我好像塑造了一个很棒的团队,他们觉着自己无所不能。工作和快乐之间的界限模糊了。我们都处在一种状态——周围的一切似乎都消失在远处,而你却完全存在。我们几乎100%的时间都这样。
这个团队可以处理大量的、不可预测的客流,并在极大的压力下长期工作,通常条件也极其艰难。然而,我们始终如一地提供非常棒的客户体验,经常有顾客评论说,很明显,我们都很喜欢我们所做的事。经常会有员工提前上班,无偿工作,仅仅因为他们喜欢待在那里。
我们究竟是如何做到这些的?
回想起来,我能看到一些清晰的模式:
高绩效的团队
1、目标。我们有一个清晰的目标,就是在Christchurch友好、有趣的环境中,提供最棒的休闲用餐体验。
2、领导力。23岁的我,只有不到一年的实际厨师经验,我没有资格告诉别人该怎么做。我以前从来没做过这个,那我该怎么做?就是以身作则。我努力工作,期望别人也能如此,我们很大程度上都是自我管理。
3、文化。我们互相支持,创造了一个协作度极高的团队文化。厨师们在间歇时帮前台员工干活儿,反之亦然。没有人觉得这样做有什么问题,这就是我们工作的方式。在介绍新员工的时候,我们聚焦在团队文化上,并且一次仅仅介绍1至2名同事。这样我们建立了信任和勇气,而这是我们团队的核心价值观。

4、持续改进。我们每晚都会进行回顾。这个时候我们会喝一些啤酒,然后谈一谈今晚做得怎么样、什么有效果、有什么我们不能做并且哪些可以做得更好的。

5、透明。整个运营、厨房、餐具之类,都可以被公众全程观看,没什么可藏的。

6、频繁试验。我们不断地用新菜尝试新的想法,获取有价值的客户反馈。

7、快乐。在这个团队中,我们过的非常开心。

结果就是这样一个团队可以一晚上在80座的餐厅里翻台6次以上不出差错。这可是接近500人的客人规模,而且需要的时候我们可以一周做满7天。

 

工作方式

快进到我的当下:帮助知识型工作者达到同样的产出。Radically公司帮助组织转变工作方式、应用新的工作模式、自主团队、高绩效文化以及对用户价值的持续关注。
虽然设定不同,但是主旨却一样。高绩效团队有一些相同的特征:目标、适当的领导力、文化、持续改进、快速试验、透明、信任、勇气以及快乐。
一个关键的方面是帮助组织抛弃上世纪的管理实践。
常春藤盟校商学院和管理咨询公司巨头们数十年来一直在推行这些做法。“优良管理”是建立在计划、层级管理和控制的基础上。这个思路在于组织的高层会想出正确的战略,然后士兵们去执行。重点是制定最佳战略(当然在这点上你会需要帮助)和卓越执行,也就是符合计划(即控制)。
然而,随着企业越来越多地在未知的世界中运营,这种方法增加了风险,降低了响应能力,最终导致组织变得脆弱。为了适应这种情况,我们必须承认过去30年来使用的方法并不适用于所有场景,然后去探索替代方法。

而在Radically公司,我们帮助领导者专注于建立一个清晰、令人信服的愿景,然后重新思考他们的组织如何实现这一目标,主要是通过与我的Rupted Duck团队完全相同的特点。这与敏捷无关。这是关于高绩效所需的思维方式、环境和文化。

自主团队

自主团队是自管理的。自管理需要两个关键要素:
  • 不存在传统的管理方式
  • 一组简单的约束条件。约束有助于平衡自主性和责任。制约因素可能是迭代、Sprint评审会、社交合约或有人引导的会议。
传统的管理的去位很重要,因为当管理者告诉他们该做什么时,人们无法自我管理。
对许多管理者来说,管理层的缺位确实令人恐惧。当团队自我管理时,你如何行使职责?管理者如何处理这种情况?他们只是放任一切,抱着美好希望吗?我们看到很多人在这一点上都很困惑。
它的艺术在于主动留下多少空间,以便让其他人有空间介入。但你不能留下一个大洞就这样走开,指望每个人都能神奇地自我管理。然而,如果你没有留下足够的空间,你会阻止他们自我管理。
我们要求领导者将注意力从告诉他人如何工作,转移到以下三个方面(利用David Marquet在不了解核潜艇如何工作的情况下担任其船长的经验):
  • 明确 – 你寻求什么?它会对谁产生什么影响?为什么这很重要?怎么样算是成功?

  • 能力 – 团队或个人是否有能力应对这种情况(或至少有成长型心态来学习所需的知识)。这个结构是否支持他们的能力水平?他们可能需要什么帮助?

  • 控制 – 一旦“明确”和“能力”两部分准备就绪,就将控制权下放给执行这些工作的人。

这些正是我多年前在The Rupted Duck担任主厨时不知不觉建立起来的!

领导力与文化

我相信,高绩效文化的最关键因素之一是领导力。敏捷社区把服务式领导作为答案,但我不认为这是正确的。我认为,适应情境的领导才是正确的答案。

为了帮助组织发现这意味着什么,我们倾向于采用基于发现的方法。

我们首先使用Cynefin框架来建立背景。我们共同研究了分别在四个领域中工作的感觉,每个领域的不同之处,以及哪些方法对每个领域最有效。然后,我们研究需要什么样的文化和领导风格来支持每个领域的工作方式。最后,我们回顾了与此相比,我们目前是如何思考和领导的。
这个结果会有深远的意义。
这些是我帮助创建高绩效团队的一些经验。你的是什么?你曾在高绩效团队工作过吗?那是什么样的?与我的披萨店团队相比如何?主要的领导风格是怎样的?期待你的分享。
注:部分图片来源于网络。
原文:Leading High Performing Teams | Scrum.org

【作者】Edwin Dando

Scrum.org专业Scrum培训师。

Edwin是一名经验丰富的商业领袖,从2002年就开始参与敏捷相关工作,并投入了近17年时间,帮助组织利用反馈环和经验主义来改善调整优先级、团队合作,及提供客户价值的方式。

Edwin是管理咨询公司Radically的创始人,Radically专注于帮助领导者实现组织现代化,以从根本上改善商业成果。

【译者】Scrum中文网翻译组

Scrum中文网是全球第一个Scrum中文网站,中国最早的Scrum和敏捷教育及推广机构,也是国际Scrum联盟(ScrumAlliance)官方授权教育机构和大规模敏捷SAFe官方机构SAI在中国的授权合作伙伴。

Scrum中文网是国内领先的敏捷培训及教练咨询机构,作为中国敏捷教练的摇篮,启蒙和培养了数万名敏捷专业人士,帮助数百家知名企业成功转型敏捷。

 

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