产品敏捷实践

设计思维（Design Thinking）

作者： Leo
更新时间：2024年3 月08日 16:34
发布时间：2024年3 月08日

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设计思维的起源

设计思维的来源非常复杂，包括软件开发、工程学、人类学、心理学、艺术及商业等学科。现在我们看到的设计思维，其实是许多学科和行业融合、演化的产物。随着时间的推移，便诞生了最优秀、最具概括性的方法和实践；这个过程就像达尔文所说的“自然选择”。那些被归纳、整合、记录的理论，最终得到了设计行业的领军企业（比如 IDEO 和 Frog）和学术机构（比如斯坦福设计学院和罗特曼管理学院）的认可，并且被越来越多的企业采用；而“设计思维”这一名称，也逐渐被大众所熟知。

设计思维概念

“设计思维”这个词的意思就是指人们像设计师一样思考问题和解决方案，是一种用于确定和创造性解决问题的系统化的协作方法。

设计思维易显著的特点之一在于，这是一种非线性的方法，无论是艺术设计师还是工业设计师，都是通过迭代的方法来发现和解决问题的。他们可以在短时间内设计出解决方案，制作简单的原型。接着，在这些原始解决方案的基础上，根据大量的外部反馈继续迭代，然后得到最终的解决方案。这与使用线性流程的 Stage-Gate™（阶段—关口流程）等传统新产品开发流程相反。在传统的新产品开发流程中，原型开发通常在流程的末端，它没有作一个获得市场反馈的装置，而是用来反映研发阶段的完成，同时展示下一步制造阶段产品可制造性，但是开发者却无法从中获取市场反馈。

设计思维的原则和思维方式

以人为本：从以产品和技术为中心转变为以价值、体验和人们的需求为中心；尽管产品和技术也是满足客户需求的重要手段，但是它们的角色应该是推动解决方案的生成，从而满足客户需求。
跨学科、求协作：使用不同背景和培训经历的团队，团队成员应该对不同的观点和能力持包容态度。虽然团队构成在整个项目进程中应该尽量保持不变，但是有时在特定的模式或活动中吸收一些组织外的成员，未必是一件坏事，如客户、供应商，或者其他学科的专家。
整体格局：细节固然重要，但是，对于看似毫无关联的想法，设计思维者们也应该发现和思考它们的关系、交互和联通。
灵活对待不确定性：设计思维最适合解决界定不清的问题和机遇，这种方法对于内容和手法都有很高的灵活性要求（比如，各模式和阶段根据需要进行迭代）。
多模式沟通技能：积极地进行各种方式的沟通，包括语言沟通、视觉沟通利触觉沟通。设计思维者在描绘和制作原型的时候，不应该受到能力或技巧的限制。
学习的心态：愿意测试自己的创意、概念和原型，把测试看作学习的契机，不惧失败。

应用设计思维的最佳时机

一般来说，当问题或机遇尚不确定，并且/或人们需要突破性创意或概念时（具有重要积极影响的想法，比如开辟新市场或者实现显著的收人增长），就是应用设计思维的最佳时机。在商业领域，运用设计思维取得成功的案例也有很多，比新创企业、设计业务模型、流程改善等。

在新产品开发的背景下，设计思维最适合用在变化较快、用户需求不明确的市场中，也可以用于在成熟市场中寻找新的潜在需求和/或进行大幅或激进式创新。

对于大多数企业来说，渐进式创新虽然也很重要，但是这种创新通常与已知问题或客户现有需求有关，因此用比较线性的阶段一关口流程会更合适。不过，即使在这些背景下，我们也许也可以利用设计思维方法里的某些内容（特定工具或技术）来改善项目的最终成果。与单用传统的新产品开发方法相比，如果我们能在合适的情况下运用设计思维方法，就有可能获得更好的解决方案来处理最重要的客户需求，而且整个过程的效率也会显著提升。导致这一差异的原因之一在于，设计思维可以帮助我们避开一个误区：在设计某种具体的解决方案时，过早投入过多资源。在客户洞察和潜在解决方案方面，设计思维讲的不是“孤注一掷”，而是“细水长流”（西姆斯，2013）。西姆斯对“细水长流”的解释是：“探索、开发和测试一种新想法时所采取的低风险行动。”这些小规模的投资可以让项目团队快速得到针对潜力最大的市场需求提出的方案概念。

设计思维的框架

设计思维作为一种确定和创造性地解决问题的系统化的协作方法，主要的两个阶段——确定问题和解决问题。这两个阶段同等重要，但是在实际操作中，大多数员工和项目团队都会偏重于解决问题。人类是创意生物，遇到问题时（不管这个问题是不是症结所在），大部分人总能想出几个办法。可惜，这些办法很少能够从根本上解决问题。设计思维的晨大优势之一在于，它强调首先解决症结问题。

发现

发现新的客户需求是设计思维框架中的第一种模式。许多产品开发团队都会面临这样一种挑战：迷失在众多的产品和技术中。虽然这是专业技能扎实的表现，却也限制了开发者的眼界；市场信息被限制在产品规格里。结果，不管进行多么优秀的研究，都很难在现有产品的基础上实现突破。突破性成果通常从开放式探索客户需求开始，尤其是那些解决难度大，尚未被发现的潜在需求，这种需求又被称为客户洞察。

那么，如何发现客户洞察，从而获得优秀的解决方案？方法有很多。它们一般都是定性方法，可以让开发团队置身于客户角度来思考问题。这个过程通常被描述成以获取客户共鸣（empathy）为中心的过程，即思考和理解客户所处的环境、体验和行为。

信息收集到了一定程度，团队就需要开始对这些信息进行合成。这不是说发现工作到此结束。实际上，发现模式是信息收集和信息合成两个过程间的不断迭代。信息合成就是总结信息并从中获取有用信息的过程。由于信息本身是定性的（如图片、文本，录音等），信息合成过程和常见的市场调研存在很大的差别。开发团队需要的不是各种信息和数字，而是把定性的信息转化成具体的客户需求。实现这一过程的方法有很多，包括文本编码、描绘原型客户的画像和移情图，以及描述客户现有体验或理想体验的旅程图。

发现模式的重要原则之一就是信息收集和信息合成过程的不断迭代，即在收集信息的同时，开始尝试从中获得信息。这一点需要开发者兼具灵活与耐心，但也能保证项目团队选择了最正确的方法，而不是在一开始就定下调研方法。团队确定了一系列关键的客户需求之后，就可以进入下一模式——界定模式。

界定

发现模式的目的是扩大我们对客户的了解——他们的想法、感觉、体验和需求。界定模式则与之相反——它的目的是筛选客户需求，选定几个特定需求作为最终问题进行解决。在这一阶段，团队应该已经掌握了足够的有关客户及客户所处环境的合成信息。现在的问题在于，如何确定最具潜力、最值得在接下来的阶段继续开发的需求和洞察。为了实现这一目的，我们经常把这些需求和洞察描述成具体的“问题说明”，用作下一阶段（创造模式）的初步行动——创意生成的基础。这些问题说明通常比较简短，描述了客户类型、尚未满足的需求，以及为什么选定的需求值须继续开发。例如：

家有青少年的忙碌父母（客户类型）。
需要一种方法来调和和协调全家成员的日程安排（需求）。
由于缺少可靠的、及时更新的信息，日程之间的冲突导致部分活动被遗漏，并造成了不必要的压力（客户洞察明确说明了为什么需要满足这种需求）。

接着，团队需要汇总这些问题说明，以便在下一个模式——创造模式中解决。这时，多重投票法是一种非常有用的方法，不管投票创意还是选问题说明，都有多种方式，而我们的目的只有一个：借助从发现模式中获得的不断完善的集体智慧。

创造

设计思维中的创造模式的目的是开发一个或一套可以与目标市场分享的概念，从中获取反馈，然后经过迭代进行不断完善。虽然客户可以直接就一个想法提供反馈，但是为了获得最优质的反馈，最好还是借助概念原型的力量。这是因为一个好的原型不仅可以给客户带来实实在在的体验，并在此基础上进行反馈，也为设计者提供了一个观察客户实际行为的机会。因此，创造模式的两项主要活动是创意生成和原型制作。尽管这两项活动在这里有先后之分，但是在实际操作中，二者依然是高度的迭代关系。对创意进行归类和界定之后，团队就可以再次采用多重投票法来自定哪些创意最具潜力。此时就需要考虑多方面的标准了。我们最少需要考虑：

需求性（客户是否需要此类产品）；
执行可行性（是否有能力提供此项产品）；
利益可行性（是否能为企业带来持续的财政或战略收益）。

但是，我们仍然要以选定的客户需求为中心，避免根据其他标准过多地淘汰创意，因为这一阶段的创意意仍然属于雏形，可以通过下一步活动（原型制作）进行完善。

当设计思维的从业者说起原型时，他们通常指的不是媒体中出现的那些光鲜亮丽或者功能完备的原型，而是那些提供非常基本的产品体验或产品特征的简单原型。我们通常把这类原型称为“低保真原型”。这些初步原型可以是三维的实体，也可以是“应用软件”概念的一系列草图，甚至服务场景扮演。设十思维的一个独特之处在于，使用原型来启发创意——通过不同方式来展示概念，从而推动和提升创意生成。因此，团队需要制作一系列原型，然后从中选择一个或多个向潜在客户展示并收集反馈。

评估

设计思维框架的最后一步是评估。评估的目的是收集有关概念原型，以及其中所涉及的想法和设想的反馈。在设计思维的框架内，我们通常可以利用这里获得的大部分反馈对概念进行迭代和完善，尤其是在四个模式的第一轮迭代过程中。换言之，评估并不是我们的“终点”。我们首先要意识到反馈不仅仅是一种验证机制，更是一种学习机制。

一般来说，评估模式主要由两项活动构成。一是与潜在客户分享原型以获取反馈。为了获得最有价值的反馈，我们必须利用原型来给客户营造一种体验，这点单靠演示是不够的。二是收集了足够的反馈之后，团队开始进行反馈整合。这个过程和发现模式中的信息整合有些类似。二者的区别在于，在这一阶段，客户可以就一个完整的解决方案概念提供反馈。但是，二者的目标又极其相似：进一步收集信息，以获得最有潜力的解决方案或部分解决方案。根据反馈的整合表，团队会决定下一步执行设计思维框架中的哪种模式。当然了，我们的最终目标是把概念原型变成完善的产品或服务。就设计思维来说，这一目标需要上多次迭代一种或几种模式才能实现。

双钻模型

双钻模型（Double Diamond Model）是一种经典的设计思维模型，旨在帮助设计师在解决问题和创造创新解决方案时更有条理地思考和行动。其核心是：发现正确的问题、发现正确的解决方案。它是由英国设计协会（British Design Council）在2005年经过了与微软、星巴克、索尼和乐高等企业巨头进行了长期研究之后，提出的这一设计模型，作为设计师在整个设计过程中所使用的一种思考模式。英国设计协会本身服务于工业设计领域，该模型的前身重点描述工业设计中所创造实体产品的设计过程，由于对于实体产品来说，想要修改已经制造出来的产品代价极其昂贵，并且获得市场对产品的反馈需要漫长的时间等待，因此需要通过细致的设计流程来保证最后产出的解决方案尽可能的完美。

双钻模型是一种结构化的设计方法，将整个设计过程分为两个大的阶段(即图中的菱形钻石)：

钻石一——做正确的事（Design the right thing）
钻石二——用正确的方法做事（Design things right）

并把设计过程中的不同阶段映射到这两个大的阶段中，分为四个小的具体的阶段

探索/调研(Discover/Research)——发现问题
定义/合成(Define/Synthesis)——定义问题
发展/构思(Develop/Ideation)——构思方案
传达/实现(Deliver/Implementation)——交付方案

设计思维常用的工具

设计概要

设计概要（Design Brief）是一种篇幅较短（通常为2~20页）的说明文件，作用是向设计团队介绍项目的“对象、内容、时间、方法和内容”。它以书面形式介绍了项目的目的和目标，以及管理层希望设计团队达到的预期成果。一篇条理清晰、内容完整的设计概要，可以帮助设计师们理解客户要求，促进团队成员间的顺利沟通，最终设计出概念。虽然概念开发仅占用5%的开发成本，但是却影响着最终产品成本的70%。因此，利用设计概要把管理者的要求转化为可测量、可执行的设计概念，是一个至关重要的步骤。

现场观察（Gamble Walk）

Gemba Walk是精益管理的基本组成部分。Gemba 是一个日语单词，即在商业中，“创造价值的地方”。 Gemba Walk 是由丰田精益制造生产系统之父大野耐一提出的。大野想要鼓励管理人员离开他们的办公室，看看真正的工作发生在哪里。他希望，这将在技能截然不同的员工之间建立关系并建立信任。Gemba Walk是指在实际的工作场所中进行观察，寻找问题，将潜在的问题显现化，发现改善机会，杜绝浪费，从而提升工作效率、防止问题再次发生。

用户画像（Personas）

用户画像是一种虚构的人物形象，它是你在调查研究的基础上创造出来的，用来代表可能以类似的方式使用你的服务、产品、网站或品牌的不同用户类型。创建用户画像可以帮助设计者了解用户的需求、体验、行为和目标。

用户旅程地图

用户旅程图，又称客户旅程图或用户体验旅程图，是一种直观构建潜在用户知识以及他们如何体验服务的方法。这种可视化可能涵盖客户与品牌的整个关系，也可能专注于客户与应用程序或网站交互时的特定体验。无论哪种类型，用户旅程图都是了解用户需求和痛点并最终优化用户体验（UX）的有用工具。

同理心地图

同理心地图是一种有效的工具，设计师不仅可以利用它来了解用户行为，还可以将这些发现直观地传达给同事，从而将团队团结在对用户的共同理解之下。同理心图最初是由 Xplane 公司的戴夫-格（Dave Gray）发明的，其目的是为了减少对目标受众（包括客户和用户）的误解和沟通不畅。

在进行用户研究时，您可以通过用户的言行，以及肢体语言和面部表情等更微妙的线索，了解用户的许多情况。同理心地图将所有这些发现可视化；它将你在研究阶段收集到的关于用户的数据以一种浓缩的、易于消化的格式呈现出来。从而全面了解用户。此外，同理心地图还能指出用户研究中的不足之处，强调需要进一步深入了解用户的需求。