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Scrum of Scrums:敏捷方案管理

随着Scrum的应用范围的扩大,复杂的大型项目——跨部门,跨团队,甚至超越传统的极限的项目,也可以利用管理小团队的管理方式作为基础来进行管 理。Scrum的可扩展性的关键因素就在于Scrum of Scrums,传统上称为“方案管理”(program management)。

很多ScrumMaster和敏捷项目管理者都在Scrum扩大后,在沟通方式以及多团队的协作上跌倒过。更具体来说,用来管理小型敏捷团队的技巧对于管理多个团队来说不大适用。打个比方说,尽管你有个锤子,但不代表你就可以用这个锤子来伐木(“黄金锤子”反模式)。

一位APM(敏捷方案管理者Agile program manager)指的是一位管理多个小型项目(不管这些项目是不是实施Scrum,甚至不是开发类的项目)的ScrumMaster。在一个大型组织当 中,一位APM可能各种软件开发和操作团队共同协作,甚至还会有负责市场推广的团队、分布式团队和离岸外包团队的参与。APM需要清晰地知道并不是所有团 队都使用Scrum或者敏捷流程,因此要协调团队之间的期望值。APM同时也需要理解,并不是所有的敏捷团队都能够创造出同样的价值。

那么APM的职责有哪些呢?

跟踪和协调项目档案(portfolio)以及其依赖关系
保证每个项目都有一个直接负责人
管理方案的活动、处理问题和风险控制
让每个人都知道正在发生什么事
维护流程以及工作协议

现在让我们来看看怎么样才能让这个流程发挥作用。

方案档案

方案档案是一个管理各个团队的史诗的依赖关系的表格。高亮的格子代表每个史诗需要发布的时间。这份档案是需要根据项目实际情况来进行不断更新的。

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组 长们需要复杂提供两项关键信息:每个史诗的开始和完成时间的初步估计和每当估算有变化,或者能够准时按照估算进行时通知APM。APM本身并不会参与估算 或者建议团队承诺哪些史诗,他要做的事情就是保证各个团队对顺利前行。APM需要对档案中的估算日期进行每周至少一次的核实。在这份档案中,颜色起着非常 重要的作用,我的习惯是,将完成的史诗对应的一行标成绿色,将错过重要里程碑或者存在风险的标成红色或者黄色。

方案档案并不是待办列表,也不是由APM来管理团的待办列表。虽然APM可以帮助ScrumMaster使用代表列表,也可以帮助Product Owner对用户故事进行优先级排序,但是产品代表列表对于APM的管理来说已经过于具体了。APM需要清楚知道他需要了解到多深入,也需要信任 ScrumMaster,团队组长和其他团队成员。这个是关键所在。

管理活动、问题和风险

不是所有障碍都一样的,也不是所有在日常出现的问题都需要提交到APM来解决。如果问题和风险会影响到史诗的交付,或者项目的发布的话,那么就是严重的问题了。所有这些严重的问题都需要记录在案。

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问题和风险都会自己暴露出来,但是活动呢?那些跨团队和边界的活动需要被跟踪。另外,像“spikes”和“proofs”这类会影响整体进度的,需要被严格监视。

如果APM试图管理太多细节,他很快就会感到迷惑,沮丧和慌张。只要APM可以专注在对项目整体影响最大的点上,那么他就能够更好地避免项目失败。

对风险的了解

APM需要对每个史诗和团队有足够的了解,并且能够清晰地传达整个方案整体目标。于此同时,APM也需要用于对团队组长发问,并让他们提供详细信息。尽管APM可能是某个方面的专家,但是他应该只需要传达概要信息,而让各个团队组长来传递细节信息。

直接负责人

成功实施Scrum of Scrums的关键在于每个和你一起工作的团队都有一个拥护者,用苹果的说来讲,就是直接负责人(DRI)。对很多方案来说,容易导致失败的关键点是缺乏 集中的沟通渠道。通常APM会做大量的工作来启动一个项目,因为这个项目没有直接负责人或者这个直接负责人无法担当起责任。这是一个容易导致失败的关键因 素。

直接负责人并不是指手画脚就可以了。他作为项目和APM沟通桥梁,他必须能够对APM的真正意图作出有效明确的传达和解释。直接负责人必须为APM的方案档案提供数据,同时也需要能够提出问题和发现风险,并且能够和APM一起保证整个方案的顺利进行。

在一个实施Scrum的组织中,直接负责人应该是ScrumMaster。我认为ScrumMaster是最佳人选——因为他已经能够掌握敏捷的实践和懂得敏捷的价值。

在传统的环境中,直接负责人通常是团队组长,但是这并不是必须的。责任感和驱动力是关键的因素,而不能仅仅考虑公司架构中的角色名字。有些情况下, 团队组长有可能太忙了,或者他明显就不是合适的人选。无论如何,直接负责人是用于具体职责的全新团队角色,可以由团队中胜任的任何人来担任。

每日站会还是每周例会?

理论上来说,你应该每天都举行每日站会来了解方案的情况,就像小团队所做的一样。每个直接负责人简单介绍当前史诗的进展情况,接下来要做的事情,以及相关的问题和风险。

这个是提出修改日程表(如果需要的话可以在每日站会后讨论),讨论依赖关系,提出缓解风险的非常好的时间。除了讨论问题的粒度差别以外,其他都按照普通的每日站会形式来进行。

当然,实际情况并不是经常都那么理想。由于各种的原因都有可能导致每日站会无法进行,这个时候就需要进行每周例会了。例会通常持续15到30分钟, 会议的内容和每日站会一样,只不过是每周进行一次而已。在例会中,我们假定每次例会所有直接负责人都会参加,并且所有紧迫的问题都会被提出来。但有时候这 些假设要被重新强调,因为在整个方案的结构中很可能就被忘记了。
结论

实施Scrum of Scrums是非常简单明了的,而且具有可扩展性,只要你能够掌握原理和基本概念,也明白Scrum的价值所在。无论手册设计得如何出色,APM都无法百 分之百地按照Scrum手册来进行操作。为了能够跟好地适应大型项目,对Scrum的工具进行小幅度的修改是允许的。这样即使以后团队扩张,也能够让团队 继续保持敏捷。

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